Der Erfolgsfaktor Mensch in Restrukturierung und Sanierung

Unternehmenskrisen werden in der Restrukturierungs- und Sanierungsberatung überwiegend anhand betriebswirtschaftlicher Kennzahlen und rechtlicher Rahmenbedingungen analysiert. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass der Erfolg oder das Scheitern von Restrukturierungs- und Sanierungsprozessen maßgeblich von der Entscheidungsfähigkeit der handelnden Personen abhängt. Günter Kaehlert und Jürgen Wagner gehen diesem Thema ab S. 108 im Beitrag „Der Erfolgsfaktor Mensch in Restrukturierung und Sanierung“ auf den Grund. Sie prüfen insbesondere, wie man psychosoziale Krisen vermeiden kann, die zu einer Unternehmenskrise beitragen und ergänzen damit perfekt die Ausführungen von Dr. Sebastian Bartel, später im Heft, ab S. 118.

Unternehmen, die Asset-Strategie, Kapitalstruktur und Loan Management konsequent integrieren und organisatorisch verankern, erhöhen ihre Resilienz – und sichern sich auch in schwierigen Phasen den Zugang zu verlässlicher Finanzierung. Ab S. 114 erklären Volker Riedel und Doreen Laabs im Beitrag „Konsortien unter Druck“, warum die traditionelle Konsortialfinanzierung an ihre Grenzen gerät und wie man als Unternehmer darauf reagieren sollte.

„Die Unternehmenskrise – Wenn Managementfehler sie auslösen, wie kann gute Führung sie verhindern?“, fragt sich Dr. Sebastian Bartel ab S. 118. Er führt darin aus, dass organisatorische Einheiten dann kein echtes Teamwork erreichen, wenn sie unbewusst in die ganz natürlichen, aber gleichwohl gefährlichen Fallen tappen, die als fünf Dysfunktionen eines Teams zu bezeichnen sind. Diese Dysfunktionen zeigt er im Einzelnen auf und erläutert, wie sie bekämpft werden können, um Managementfehler zu vermeiden.

Welche Aspekte die Finanzämter im Rahmen einer Betriebsprüfung besonders genau unter die Lupe nehmen, hängt vom Unternehmen ab, doch einige Punkte stehen regelmäßig im Fokus. Dazu gehören Kleinstbetragsrechnungen, Betriebsausgaben – insbesondere Bewirtungsbelege – sowie Angaben zu den gesetzlichen Sozialversicherungen. „Wenn der Fiskus nachprüft“, ist es wichtig, steuerliche Risiken früh zu erkennen und zu lenken, erläutert uns Tomas Aksöz ab S. 124.

Latente Steuern auf steuerliche Verlustvorträge spielen in Unternehmenskrisen eine zentrale Rolle, sind jedoch mit erheblichen Ansatz- und Bewertungsunsicherheiten verbunden. Der Beitrag „Bedeutung latenter Steuern auf Verlustvorträge in der Unternehmenskrise“ analysiert die Bilanzierung latenter Steuern in Krisensituationen. Im ersten Teil ab S. 127 zeigt Dr. Benjamin Roos auf, dass deren Ansatz nach dem HGB maßgeblich von der Wahrscheinlichkeit künftiger steuerpflichtiger Ergebnisse abhängt und dass die Aktivierung aktiver latenter Steuern in der Unternehmenskrise regelmäßig nur eingeschränkt zulässig ist. Der Beitrag wird in der kommenden Ausgabe fortgesetzt mit der Schwerpunktsetzung auf den IFRS.

Mit besten Grüßen,

Ruth Sterzinger