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Kalkulation von Projektaufträgen am Beispiel einer Schreinerei
Jedes [i]Erichsen, „Ein bisschen was geht immer?!“ – Berechnung von Preisuntergrenzen – Elektronische Arbeitshilfe zur Ermittlung der preislichen „Schmerzgrenze“ in Preisverhandlungen, BBK 19/2020 S. 942 NWB RAAAH-59052 Unternehmen sollte die Preise seiner Produkte oder Leistungen kalkulieren. Nur so ist sichergestellt, dass das vom Kunden verlangte Entgelt überhaupt zur Gewinnerzielung ausreicht. Außerdem verschafft die Kalkulation Klarheit, welche Produkte, Leistungen oder Aufträge besonders profitabel sind und welche eher nicht. Eine strukturierte Kalkulation schafft Transparenz und eine auf Daten und Fakten basierende Entscheidungsgrundlage, einen Auftrag anzunehmen oder auch abzulehnen. Sie zeigt die Wettbewerbsfähigkeit und damit den notwendigen Handlungsdruck, Änderungen an der Kostenstruktur vorzunehmen. Der Beitrag verdeutlicht am Beispiel einer Schreinerei mit fast ausschließlich Projektaufträgen, wie eine Kalkulation in einem Handwerksbetrieb ausgestaltet werden kann. Das mit einer elektronischen Arbeitshilfe ergänzte Praxisbeispiel lässt sich leicht auf Dienstleistungs- und kleinere Produktionsbetriebe übertragen.
Erichsen, Kalkulation von Projektaufträgen am Beispiel einer Schreinerei, Arbeitshilfe NWB SAAAJ-37384
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I. Warum Preise oder Aufträge kalkulieren?
[i]Vorbehalte gegen realistische Kalkulationen seitens der UnternehmerImmer wieder äußern Unternehmer, eine Kalkulation sei im Kern überflüssig, weil sie sich bei der Preisgestaltung ja vor allem am Wettbewerb orientieren müssen. Also werden bei Produkten, Dienstleistungen oder Aufträgen ähnliche Preise verlangt, wie es die Konkurrenten tun. Zwar ist es richtig, sich bei der Preisgestaltung zumindest teilweise auch am Wettbewerb zu orientieren: Allerdings fehlt einem Unternehmer ohne Kalkulation die Transparenz:
Lässt sich mit einem Produkt, einer Leistung oder einem Auftrag mit einem bestimmten (mehr oder weniger vom Wettbewerb „abgeguckten“) Preis tatsächlich etwas verdienen?S. 376
Wenn ja, wie viel? Oder führt der Auftrag lediglich zu einem Verlust?
Was sind die profitabelsten oder am wenigsten lohnenden Aufträge?
Welche Produkte sollten bevorzugt gekauft werden und welche eher „nebenbei“ angeboten werden?
Wie lässt sich im Nachgang feststellen, ob tatsächlich der geplante Gewinn erzielt werden konnte?
Welche Möglichkeiten gibt es, wettbewerbsfähigere Preise oder den geplanten Gewinn (doch noch) zu erreichen?
Die Preise der Wettbewerber dürfen immer nur der Orientierung dienen. Schließlich ist unbekannt, ob sie ihre Preise kalkulieren oder ob sie sich ebenfalls nur am Wettbewerb orientieren – auch am eigenen Betrieb. Unklar ist bei der Orientierung am Wettbewerb auch, ob und welchen Gewinn die Wettbewerber selbst erzielen.
Daher sollten alle Unternehmer die Preise für ihre Produkte oder Aufträge selbst kalkulieren, um auf Basis konkreter Zahlen fundierte Entscheidungen treffen zu können. Stellt sich heraus, dass sich mit von den Wettbewerbern z. B. übernommenen Stundensätzen wenig verdienen lässt, muss der Unternehmer kurzfristig aktiv werden und sich z. B. um Kostensenkungen oder Prozessverbesserungen kümmern und die Effizienz erhöhen.
II. Durchführung der Kalkulation anhand eines Praxisfalls – Excel-Arbeitshilfe
[i]AusgangsbeispielIm Folgenden wird anhand des Beispiels einer Schreinerei die Preiskalkulation skizziert: Die Schreinerei hat 26 Beschäftigte, im Schnitt vier Subunternehmer, eine CNC-Fräse und vier Fahrzeuge. Sie berechnet für ihre Beschäftigten, Azubis, Subunternehmer und Geräte (hier: CNC-Fräse und Fahrzeuge) Stundensätze, mit denen später die eigentliche Kalkulation vorgenommen wird. Materialkosten werden in der Kalkulation separat berechnet. Die Schreinerei nutzt eine Kombination aus Stundensatzrechnung und Zuschlagskalkulation.
Die Zahlen in der zugehörigen Excel-Arbeitshilfe dienen dabei ausschließlich dazu zu zeigen, wie die Anwendung funktioniert. Die Angaben sind kein Indikator für realistische, gute oder schlechte Werte.
1. Schritt 1: Arbeits- und Nutzungszeiten festlegen
1.1 Stundenbasis ermitteln
[i]Ermittlung der Stundensatz-Basis für Mitarbeiter, Subunternehmer und GeräteIm ersten Schritt gilt es, für Mitarbeiter, Subunternehmer und Geräte die Stunden für Arbeits- bzw. Nutzungsdauer zu ermitteln. Das geschieht im Tabellenblatt „Stunden“.
Ausgangspunkt sind die Kalendertage eines Jahres. Von ihnen werden in allen Fällen Wochenenden und Feiertage abgezogen.
Bei den Beschäftigten werden noch die tariflichen Urlaubstage sowie andere Fehlzeiten subtrahiert, etwa wegen Krankheit, Fortbildung oder Familienfeiern.
Bei den Geräten werden die sonstigen Fehlzeiten und Reduktionen für planbare Stillstandstage abgezogen.
Urlaubstage können bei den Geräten angesetzt werden, wenn es Schließzeiten gibt, z. B. bei Betriebsferien.
Im Ergebnis verbleiben die Arbeits- bzw. Nutzungstage. Diese werden mit der durchschnittlichen täglichen Zeit multipliziert. S. 377
Im Beispiel sind es bei den Mitarbeitern und den Fahrzeugen acht Stunden, bei der Fräse zwölf Stunden.
1.2 Produktive und unproduktive Zeiten ermitteln
[i]Ermittlung der Brutto-Arbeits- bzw. -NutzungszeitDas Ergebnis von Schritt 1 ist die Brutto-Arbeits- bzw. -Nutzungszeit der Mitarbeitenden und der Geräte. Diese muss noch um unproduktive oder dem Kunden nicht berechenbare Zeiten gekürzt werden. Denn Kunden kann nur die produktive Zeit berechnet werden. Die unproduktive Zeit sollte geschätzt oder besser erfasst werden.
Im Beispiel sind folgende produktive Zeiten erkennbar:
für die Beschäftigten 90 %,
für die Auszubildenden und ggf. auch Praktikanten, soweit diese produktiv eingesetzt werden, 60 % und
für die Subunternehmer 100 %.
Bei [i]Anteil unproduktiver Zeiten insgesamt meist 30 % - 35 % den Geräten werden 90 % produktive Nutzungszeit angesetzt, während die Zeiten in Verwaltung, Vertrieb und Leitung als vollständig unproduktiv berücksichtigt werden.
In der Praxis belaufen sich die durchschnittlichen unproduktiven Zeiten auf meist 30 % bis 35 % über alle Mitarbeiter. Werden wie im Beispiel die administrativen Arbeiten überwiegend durch z. B. Verwaltung oder Leitung übernommen, können die unproduktiven Zeiten für die anderen Mitarbeiter aber i. d. R. deutlich reduziert werden.
Unproduktiv bedeutet nicht, dass Beschäftigte nicht arbeiten, sondern dass sie nicht die ganze Zeit für den Kunden aktiv sein können, weil sie z. B. administrative Aufgaben übernehmen müssen, etwa Planungen, Baustellenorganisation, Angebotserstellung, Reklamationsbearbeitung oder Bestellungen.
Pausenzeiten sind nicht unproduktiv, da sie in den Arbeitszeiten enthalten sind. Ähnliches gilt für Maschinen oder Fahrzeuge: Hier können unproduktive Zeiten z. B. durch Rüstzeiten entstehen.
In [i]Ermittlung der Gesamtzahl der Produktivstunden Zeile 21 werden dann die Anzahl Mitarbeiter bzw. Geräte eingetragen und mit der berechneten Stundenzahl multipliziert. In der Summe gibt es im Beispielsbetrieb knapp 34.400 Produktivstunden.
Bei den Subunternehmern oder Leiharbeitern kann statt der berechneten Stundenzahl pro Person (im Beispiel 1.680 Stunden) auch eine andere Stundenzahl angesetzt werden, wenn das z. B. vertraglich so geregelt ist. Diese Stundenzahl kann in Zelle F 22 eingetragen werden. Dann übernimmt die Anwendung statt der berechneten Arbeitsstunden die Vertragsdaten.S. 378
2. Schritt 2: Kostenverteilung vornehmen
Die wichtigsten Daten zu Mitarbeitern, Geräten und Stunden werden in den oberen Teil des Tabellenblatts „Stundensätze“ übernommen.
2.1 Fixkosten auf Bereiche verteilen
[i]Ermittlung eines VerteilungsschlüsselsIm mittleren Teil werden die Fixkosten des gesamten Betriebes für ein Jahr aufgelistet. Für jede Kostenart muss zudem ein Verteilungsschlüssel benannt werden, mit dem die Kosten auf Mitarbeiter und Geräte verteilt werden.
[i]Personal- und RaumkostenDie Personalkosten können dabei z. B. anhand der in einem Bereich beschäftigten Personen und die Raumkosten nach Quadratmetern verteilt werden.
[i]EnergiekostenBei den Energiekosten, die ja Bestandteil der Raumkosten sind, muss geprüft werden, ob eine Verteilung nach Quadratmetern ausreicht oder ob es sinnvoller ist, einen anderen Verteilungsschlüssel zu wählen. So haben Maschinen oft einen hohen Stromverbrauch, so dass eine Verteilung der Energiekosten über Quadratmeter und Leistungsaufnahme der Maschinen geprüft werden kann.