Nachfolgeberatung – nichts einfacher als das?

So begleiten Sie Ihre Mandanten bis zur Übergabe

I. Priorität Nummer 1: Der „Notfallkoffer“

Laut Statistik des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) scheiden von den Senior-Unternehmern 1,9 % durch Krankheit und 1,2 % durch Tod eher als geplant aus dem Unternehmen aus. Eines der wichtigsten Werkzeuge eines mittelständischen Unternehmers ist daher der sog. Notfallkoffer. Als Notfallkoffer wird eine entweder in Papierform oder als elektronische Datei gestaltete umfassende Anleitung bezeichnet, mit der beim Ausfall des Unternehmers bevollmächtigte Personen Handlungsanweisungen für derartige Notsituationen vorfinden, damit das Unternehmen handlungsfähig bleibt. Jedoch verfügen nur 25 % bis 30 % aller Unternehmer über einen solchen „Notfallkoffer“.

In den Notfallkoffer gehören z. B. regelmäßig auf Aktualität geprüfte Vollmachten, Vertretungspläne und Informationen zu Kunden-und Lieferantenstrukturen. Wichtig ist, dass nicht nur enge Familienangehörige des Unternehmers, sondern auch Schlüsselpersonen im Betrieb und um den Unternehmer, wie Steuerberater, Rechtsanwälte und Prokuristen, wissen, wo der „Notfallkoffer“ deponiert ist.

II. Nachfolgeprozess rechtzeitig initiieren

Die IHKs verzeichnen seit Jahren stark steigende Zahlen von Ratsuchenden, die ihr Unternehmen an einen Nachfolger übergeben wollen. Die Mehrheit der Unternehmer kommt jedoch weniger als ein Jahr vor dem geplanten Übergabetermin zur IHK-Beratung. Nur 5 % befassen sich mehr als fünf Jahre vor dem geplanten Ruhestandsalter mit dem Thema. Dabei ist eine Vorsorge für eine gewinnbringende Unternehmensnachfolge ein Prozess, der meistens mehrere Jahre benötigt, um optimale wirtschaftliche und steuerliche Ergebnisse, aber auch den menschlichen Aspekten angemessene Lösungen zu erzielen. Deshalb muss das Projekt „Unternehmer-Nachfolge“ spätestens fünf, besser sieben bis zehn Jahre vor dem geplanten Ruhestand begonnen werden.

Nach den Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung gibt es derzeit etwa 135.000 übernahmewürdige und übernahmereife Unternehmen in Deutschland, mit stark steigender Tendenz:

• Als übernahmereif gilt ein Unternehmen, dessen Inhaber das 60. Lebensjahr erreicht hat.

• Übernahmewürdig ist nach der Definition des Instituts ein Unternehmen, das dem Inhaber ein Einkommen in Höhe eines Arbeitnehmerentgelts in alternativer Beschäftigung zzgl. Arbeitgeberanteil an der Sozialversicherung und Eigenkapitalverzinsung erwirtschaftet. Für KapitalgesellschaftenS. 149 wird lediglich auf die Eigenkapitalverzinsung abgestellt. Wegen mangelnder Ertragskraft finden so zahlreiche Unternehmen weder einen Übernehmer innerhalb der Familie noch einen Käufer auf dem Markt.

Zudem klafft in fast allen Branchen eine große Lücke zwischen angebotenen Unternehmen und potenziellen Nachfolgern. Viele Unternehmen sind aus folgenden Gründen nicht nachfolgefähig:

1. Der Senior ruft in nahezu 50 % aller Fälle einen überhöhten Kaufpreis auf. Das in das Lebenswerk investierte Engagement wird bezüglich seines materiellen Werts überschätzt. Das für den Nachfolger erzielbare Einkommen bei gleichzeitiger Erfüllung von Finanzierungsverpflichtungen und Zahlungen, wie z. B. Altersversorgung an den Übergeber und Geschäftsraummieten, sind oft nicht darstellbar.

2. Viele Unternehmer versäumen es am Ende ihrer Karriere, notwendige Erhaltungs- und Innovations-Investitionen zu tätigen. Ein Investitionsstau ist oft nicht mehr aufzuholen. Manchmal sieht ein potenzieller Übernehmer auch individuelle oder branchenbezogene Risiken, die dem Senior nicht bewusst sind. Banken stellen die Nachfolgefrage bei älteren Unternehmern in den Mittelpunkt einer Finanzierungsentscheidung und verweigern bei fehlender Nachfolgestrategie Finanzierungen.

3. Besonders im Einzelhandel und im Gastgewerbe ist oft eine Abhängigkeit von der Persönlichkeit des Inhabers vorhanden, die durch einen Nachfolger nur schwer kompensiert werden kann. Dies gilt sowohl für die Beziehungen zu Kunden als auch zu Mitarbeitern und kann das Unternehmen unattraktiv für Übernehmer werden lassen. Gelegentlich ist sogar ein Übergang innerhalb der Familie unmöglich.

4. Falls mangels familieninterner Nachfolgelösung ein Verkauf an Dritte notwendig ist, sträuben sich viele mittelständische Unternehmer, professionelle Hilfe in Anspruch zu nehmen. Es werden schwerwiegende Fehler bei der Vermarktung begangen, die schnell dazu führen können, dass ein abzugebendes Unternehmen auf dem Markt als „verbrannt“ gilt.

Aus diesen Gründen sollten Sie Ihren Unternehmer-Mandanten, wenn diese ein Alter von etwa 55 Jahren erreicht haben, für die anstehende Planung einer lukrativen Unternehmensübergabe inklusive der Pflege des Werts des Unternehmens sensibilisieren. Die „Braut zu schmücken“ kann wesentliche Grundlage für eine gesicherte Altersversorgung sein.

Checkliste (Download als Word-Dokument)

Checkliste 1: Vorab-Überlegungen für die Unternehmensnachfolge

• Zu welchem Zeitpunkt soll das Unternehmen abgegeben werden?

• Ist eine Notfallplanung (laufend aktualisierter „Notfallkoffer“) vorhanden und für eine Vertrauensperson im Krisenfalle zugänglich?

• Ist ein Testament vorhanden?

• Gibt es eine strategische Geschäftsplanung in Form eines Businessplans, der die mittel- bis langfristigen Perspektiven des Unternehmens beschreibt?

• Gibt es entwickelte und gepflegte Alleinstellungsmerkmale, die das Unternehmen von seinen Wettbewerbern differenzieren?

• Werden Innovationen rechtzeitig geplant und umgesetzt, einschließlich der dafür erforderlichen Investitionen? Gibt es eine mittel- bis langfristige Investitionsplanung?

• Im Falle eines Verkaufs: Welches nicht notwendige Betriebsvermögen kann abgesondert werden?

• Wie steht es um die Finanz-und Liquiditätsplanung sowie alle anderen Aspekte des Controllings?

• Wie wird das Personal auf den bevorstehenden Wechsel in der Geschäftsleitung vorbereitet? Wird Verunsicherungen vorgebeugt? Werden den Mitarbeitern auch Perspektiven aufgezeigt, die in die Ära einer neuen Geschäftsleitung hineinreichen?

III. Die Bewertung des Lebenswerks

Für die ausführliche Behandlung des Themas „Unternehmensbewertung“ fehlt hier der Raum. Während für den Übernehmer der in der Zukunft erzielbare Ertrag wichtig ist, ist für den Übergeber der Firmenwert emotional besetzt. Wenn also für die Wertbildung des Unternehmens nicht rechtzeitig etwas getan wird, kommt auf den Senior-Unternehmer kein sorgenfreier, erholsamer „dritter Lebensabschnitt“ zu. Vielleicht ist noch nicht einmal eine einfache Altersversorgung gesichert, und im Krankheitsfalle ist es nicht selten, dass der früher scheinbar erfolgreiche Geschäftsmann sein weiteres Leben als Hartz IV-Empfänger fristen muss. In manchen Fällen tritt die Nachfolge daher erst bei seinem Ableben ein. Dann lastet natürlich für die Erben entsprechender Druck auf die Übergabeverhandlungen.

Checkliste (Download als Word-Dokument)

Checkliste 2: Bewertung des Unternehmens

• Besteht eine professionelle und neutrale Einschätzung über den Wert des Unternehmens?

• Wie hoch ist der Wunsch und Bedarf des Seniors und seiner Familie, aus dem Verkauf oder dem zukünftigen Ertrag des Unternehmens die Altersversorgung zu bestreiten?S. 150

• Hat der Senior Vorstellungen über seine zukünftige Lebensgestaltung?

IV. An wen soll das Unternehmen übergeben werden?

Unter den unterschiedlichen Varianten der erfolgreichen Unternehmer-Nachfolge dominiert derzeit immer noch zu etwa 50 % – aber abnehmender Tendenz – der Übergang innerhalb der Familie. In etwa 30 % aller Fälle wird das Unternehmen hingegen an einen anderen Unternehmer oder einen Investor verkauft, der eine Fremdgeschäftsführung einsetzt. Dabei bedienen sich qualifizierte Berater i. d. R ihres Netzwerkes, um Interessenten zu finden. Etwa 15 % bis 20 % der Unternehmen werden durch Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen („Management Buy-out“) übernommen. Der übergebende Unternehmer und sein Berater sollten rechtzeitig die unterschiedlichen Möglichkeiten sondieren und entsprechende Weichenstellungen einleiten.

1. Familieninterne Nachfolge

Wird die Übergabe innerhalb der Familie angestrebt, ist zunächst zu prüfen, ob Kinder über eine entsprechende Ausbildung verfügen. Kinder sollten sich jedoch nicht nur aus familiärer Loyalität zur Übernahme entschließen, sondern wirklich die Neigung dazu verspüren. Zudem muss auch die Persönlichkeit des Nachwuchses geeignet sein, in die Fußstapfen des Senior-Unternehmers zu treten. Dazu muss unabhängig von familiären Bindungen ein offener Diskurs geführt werden, der möglichst von einem Vertrauten als Mediator begleitet werden sollte. Sonst besteht die Gefahr, dass unausgesprochene Differenzen und verdeckte Konflikte in den Vordergrund geraten, die den familiären Zusammenhalt gefährden.

Bei mehreren Nachkommen muss geklärt werden, welches Kind oder welche Kinder die Geschäftsleitung übernehmen. Auch hierüber haben sich schon ganze Geschwistergenerationen zerstritten und alte, längst vergessen geglaubte Eifersüchteleien ausgegraben.

Kinder, die keine Anteile des Unternehmens übernehmen, sind ggf. abzufinden. Dabei ist zu prüfen, ob das Unternehmen in der Lage ist, neben dem Auskommen des oder der übernehmenden Kinder die Altersversorgung des Seniors und seines Ehegatten zu erwirtschaften. Eventuell sind durch vorherige Abfindungen oder Scheidungen entstandene Unterhaltsansprüche zu berücksichtigen. Wenn noch möglich, sind Versäumnisse aus der Aufbauphase eines Unternehmens hinsichtlich der Optimierung von Güterrechtsregelungen ebenfalls nachzuholen.

Auch die Loyalität der Belegschaft zu den anstehenden Veränderungen ist zu sichern. Der Seniorchef muss loslassen (können), vielleicht noch als Berater zur Verfügung stehen, während der oder die Junioren unter Umständen Veränderungen einleiten (müssen), die neue Herausforderungen an das Unternehmen bedingen. Sie müssen sich aber auch die Anerkennung der Belegschaft erarbeiten.

Eine Unternehmensnachfolge hat immer auch steuerliche Aspekte. Hierzu gehören nicht nur die Erbschaft- oder Schenkungsteuer, sondern auch das Vermeiden des Aufdeckens stiller Reserven, die zu Steuerbelastungen führen. Konsequenzen ergeben sich möglicherweise auch bei der Rechtsform; diese muss so flexibel sein, neue Eigentumsverhältnisse problemlos und steuersparend abzubilden.

Checkliste (Download als Word-Dokument)

Checkliste 3: Familieninterne Nachfolge

• Welches Kind oder welche Kinder verfügt/verfügen über eine entsprechende Ausbildung, Neigung und unternehmerische Befähigung?

• Wie werden die anderen Kinder abgefunden?

• Kann das Unternehmen mehr als eine Familie (inkl. Altersvorsorge des Seniors und seines Ehegatten) ernähren?

• Wie wird der Übergangsprozess geplant?

• Welche Auswirkungen ergeben sich auf den Zusammenhalt der Familie?

• Wie sehen die steuerlichen Aspekte aus?

• In welcher Rechtsform des Unternehmens münden die Überlegungen?

• Welche Konsequenzen ergeben sich für Altersvorsorge, Unterhalts- und Güterstandsregelungen, Vollmachten und Nachlassregelungen?

2. Verkauf an Außenstehende

Will oder kann in der Familie niemand das Unternehmen weiterführen, stellt sich die Frage, welche Käufergruppen am meisten Interesse an dem Unternehmen haben könnten. Existenzgründer, die statt der mühseligen Neugründung ein bestehendes Unternehmen übernehmen wollen, sind nur selten wirklich zu einer Übernahme in der Lage. Insbesondere können nur wenige das Eigenkapital aufbringen, das für den Kauf eines gut gehenden Unternehmens erforderlich ist – trotz des Förderprogramms „ERP-Kapital für Gründung“ der KfW oder privater bzw. öffentlicher Beteiligungsgesellschaften der Länder.

Eine Verpachtung des Betriebs oder der Verkauf gegen eine Leibrente muss sehr sorgfältig abgewogen werden. Wenn der Nachfolger sich als unfähig erweist, das Unternehmen nachhaltigS. 151 und wirtschaftlich erfolgreich fortzuführen, nützen entsprechende Sicherheiten und vertragliche Regelungen nicht viel; im schlimmsten Fall sind sowohl die Altersversorgung des Seniors als auch das überlassene Unternehmen gefährdet.

Viele Unternehmen sind jedoch für ihre Wettbewerber zur Ergänzung ihres Portfolios oder Erweiterung ihres räumlichen Aktionsradius interessant. Aus strategischen Gründen sind diese oft bereit, einen höheren Kaufpreis zu zahlen. Auch Konzerne suchen bisweilen nach mittelständischen Unternehmen, um in neue Märkte vorzustoßen oder bestehende Produktportfolios abzurunden. Lieferanten und (im B2B-Bereich) auch Kunden sind weitere mögliche Adressaten einer vertraulichen Ansprache, die jedoch aus Diskretionsgründen über eine dritte Vertrauensperson erfolgen sollte.

In der Industrie, die sich nach den Erfahrungen der IHKs besonders schwer tut, Nachfolger zu gewinnen, sind private Beteiligungsgesellschaften eine interessante Option. Diese übernehmen als Investoren mittelständische Unternehmen und setzen einen angestellten Geschäftsführer ein. Meistens wird die neue Führungskraft am Unternehmen beteiligt – in diesem Falle wird vom „Management Buy-in“ gesprochen.

Beteiligungsgesellschaften suchen in Zeiten niedriger Zinsen eine interessante Geldanlage mit oder ohne spätere Exit-Strategie. Der abgebende mittelständische Unternehmer hat dafür oft die Gewissheit, dass sein Lebenswerk mit den Arbeitsplätzen fortgeführt wird und er seinen guten Ruf vor Ort im Ruhestand behält. „Heuschrecken“, die solche Unternehmen ausschlachten und anschließend liquidieren, sind eher die Ausnahme und sollten Senior-Unternehmer nicht grundsätzlich abhalten.

Zu Beginn des Verkaufsprozesses muss ein qualifiziertes Firmenexposé erstellt werden, aus dem zunächst noch nicht auf die Identität des Unternehmens geschlossen werden kann. Neben einer Kurzbeschreibung der Firma sind die wesentlichen wirtschaftlichen Eckdaten darzustellen. Diese benötigt jeder Interessent, um überhaupt einzuschätzen, ob das Angebot passend sein könnte. Eine solche sorgfältig erstellte Grundlagenarbeit sollte dem Senior-Unternehmer einen angemessenen Fixbetrag für den Berater wert sein.

Die eigentliche Käufersuche erfolgt am besten ebenfalls über den Berater, denn die direkte Verhandlungsführung des Seniors mit Kaufinteressenten ist nicht zu empfehlen: Für den Unternehmer ist dies nämlich im Regelfall ein einmaliger Akt in seinem Leben, er ist zudem emotional an das Unternehmen gebunden und neigt dadurch leicht zu Fehleinschätzungen bezüglich der Realisierbarkeit eines Verkaufs. In dieser Phase werden Berater meistens auf Erfolgsbasis honoriert, so dass das Risiko hoher Kosten ohne akzeptables Ergebnis für den Unternehmer ausgeschlossen ist.

3. Management Buy-out

Die dritte Variante der Unternehmensnachfolge, die Übernahme des Unternehmens durch einen oder mehrere Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen, wird oft noch unterschätzt. Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Realisierung, und überwiegend wurden von den Beteiligten damit gute Erfahrungen gesammelt, gerade im kleinen Mittelstand.

Im ersten Schritt ist zu klären, welche Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen für die Übernahme infrage kommen. Als zweiter Schritt ist die Finanzierbarkeit zu prüfen.

Auch bei dieser Variante stellen sich Fragen nach der Gestaltung des Übergangs und der gesellschaftsrechtlichen und steuerlichen Konsequenzen. Beim Zahlungsmodus des Kaufpreises kann der abgebende Unternehmer ggf. eher Kompromissbereitschaft zeigen als beim Einstieg eines Fremdgesellschafters.

Checkliste (Download als Word-Dokument)

Checkliste 4: Management Buy-out

• Welche Mitarbeiter / Mitarbeitergruppen kommen für die Übernahme in Frage?

• Wie kann die Finanzierung geschultert werden?

• Wie kann der Übergangsprozess gestaltet werden?

• Welche steuerlichen Überlegungen ergeben sich hieraus?

• Welche Art der Vergütung des Kaufpreises ist sinnvoll?

V. Kaufinteressenten stehen selten Schlange

Qualifizierte Berater bedienen sich i. d. R. ihres Netzwerks, um Interessenten zu finden.

Neben internen Datenbanken zahlreicher Kreditinstitute gibt es einschlägige Portale im Internet. Die „offizielle“ Plattform für kleinere mittelständische Unternehmen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie und diversen Spitzenorganisationen der Wirtschaft ist „nexxt change“ ( www.nexxt-change.org). Hier kann jeder Interessent mithilfe eines „Regionalpartners“, z. B. der örtlichen IHK, ein Verkaufsangebot (oder auch Verkaufsgesuch) kostenlos aufgeben. Das verleitet verkaufswillige Unternehmer zum wenig professionellen Selbstversuch. Daher finden hier nur etwa 10 % der Firmenangebote einen Käufer.

Darüber hinaus gibt es noch folgende Möglichkeiten, potenzielle Käufer zu finden:

• Private kostenpflichtige Portale: Hier dürften die Quoten kaum höher liegen als bei „nexxt change“.

• Insertionen in Fachzeitschriften: Hier sollte beachtet werden, dass nicht nur Wettbewerber auf den Unternehmensverkauf aufmerksam gemacht werden, sondern auch Mitarbeiter.

• Anzeigen in überregionalen Tageszeitungen: Diese sind nicht zielgerichtet, „Schrotschussmethoden“ sind grundsätzlich wenig erfolgversprechend.

Die professionell begleitete Eingrenzung möglicher Interessenten grenzt unseriöse Scheinkäufer aus und erspart zahlreiche Enttäuschungen und auch Risiken der vorzeitigen Publizität des Vorhabens.

Anfragende Interessenten werden durch erste Abklärung der Seriosität und Bonität qualifiziert und sollten eine Vertraulichkeitserklärung (Non Disclosure Agreement) unterzeichnen. Sobald sie die Identität des zu verkaufenden Unternehmens oder gar vertrauliche Geschäftsdaten erfahren, sind sie dann bei Androhung eines Strafgeldes und von Schadenersatzzahlungen zu strikter Vertraulichkeit verpflichtet.

Ggf. sollte auch eine Vereinbarung über ein gegenseitiges Beschäftigungsverbot von Mitarbeitern über einen überschaubaren Zeitraum, z. B. sechs Monaten, aufgenommen werden, um ein Abwerben kostbarer Fachkräfte zu verhindern. Der begleitende Berater ist jetzt besonders gefordert, sowohl sorgfältig über die Interessenten zu recherchieren (ggf. in Zusammenarbeit mit Auskunfteien), als auch Menschenkenntnis zu zeigen.

Danach wird es i. d. R. ein persönliches Treffen am Firmensitz, verbunden mit einer Betriebsbesichtigung, geben. Die strategische Geschäftsplanung, Entwicklung und Pflege von Alleinstellungsmerkmalen, Innovationen und Investitionen, Controlling und Personalentwicklung sind ausführlicher darzulegen.

Spätestens jetzt muss auch geklärt sein, ob ein Unternehmen im Ganzen (mit allen Aktiva und Passiva der Bilanz, sog. Share Deal) oder nur das Anlagevermögen (sog. Asset Deal) verkauft wird. Bei einem Einzelunternehmen, einer Personengesellschaft oder einem Unternehmen des Einzelhandels oder des Gastgewerbes wird der „Asset Deal“ die Regel sein. Share Deals sind üblich bei Kapitalgesellschaften. In beiden Fällen müssen bei Betrieben mit mehr als zehn Vollzeitmitarbeitern gemäß § 613a BGB die Arbeitsverhältnisse übernommen werden.

Bei gefestigtem Interesse wird in den meisten Fällen ein „Letter of Intent“ (LOI) seitens des Kaufinteressenten abgegeben, der auch ein Kaufpreisangebot vorbehaltlich weiterer Prüfungen enthält. Dieser „LoI“ hat jedoch mehr deklaratorischen Charakter und wird oft überbewertet, zumal seine Rechtsverbindlichkeit beschränkt ist.

VI. „Due Diligence“ – der Moment der Wahrheit

Schlussendlich wird der potenzielle Erwerber eine sog. Due Diligence durchführen. Bei dieser Prüfung werden sämtliche S. 153finanziellen und rechtlichen Verhältnisse des Unternehmens eingehend untersucht.

Bei der Übertragung größerer Unternehmen wird für die Durchführung einer Due Diligence ein sog. Datenraum eingerichtet, in dem der Verkäufer alle entsprechenden Informationen zur Einsichtnahme stellt; jedoch dürfen weder Dokumente aus dem Datenraum entfernt, noch Fotokopien oder Fotografien erstellt werden; lediglich Abschriften sind erlaubt. Der damit verbundene Aufwand wird bei kleineren Unternehmen i. d. R. nicht vorgenommen. Der Verkäufer gibt eine Vollständigkeitserklärung über die vorzulegenden Dokumente ab; jedoch wird üblicherweise ein Kaufinteressent auch durch fachkundige Berater wie Wirtschaftsprüfer, Steuer- oder Unternehmensberater begleitet, die wissen (sollten), was zu fragen und zu recherchieren ist.

Sind somit letzte Fragen des potenziellen Erwerbers geklärt, wird der Interessent ein endgültiges Kaufpreisangebot abgeben. Naturgemäß ist dies der heikelste Punkt der Verhandlungen. Neben Verhandlungsgeschick ist hierbei auch Kompromissbereitschaft gefragt, die sich nicht nur beim Kaufpreis selbst, sondern auch hinsichtlich der Zahlungsmodalitäten zeigen kann.

Nach einer Einigung muss unbedingt über die Kommunikation des Übergangsprozesses gesprochen werden:

• Nicht nur aus den formalen Gründen des § 613a BGB, sondern gerade in Zeiten knapper Fachkräfte sind die Mitarbeiter in diesem Prozess einzubeziehen. Gute Mitarbeiter lassen sich heute nicht mehr als „Schachfiguren“ verschieben, sondern reagieren sensibel auf Veränderungen an der Spitze eines Unternehmens. Das gilt besonders für kleinere Familienunternehmen mit nahezu familiären Bindungen der Mitarbeiter an den Chef. Daher haben Verkäufer und Käufer gemeinsam zu beraten, wie die Loyalität der Mitarbeiter auf den neuen Eigentümer übertragen werden kann.

• Gleiches gilt für Kundenbeziehungen – und zwar unabhängig davon, ob die Kunden selbst gewerblich tätig (B2B) oder überwiegend private Kunden (B2C) sind. Kundenloyalität ist ein wichtiges Kapital für jedes Unternehmen und muss zuverlässig auf den Erwerber transferiert werden können, um den Firmenwert zu erhalten und fortzuführen.

• Auch Lieferanten müssen Vertrauen in den Eigentumsübergang des Unternehmens gewinnen. Oft sind hiervon jahrzehntelange Geschäftsbeziehungen betroffen, die gerade in schwierigen Zeiten eines erhöhten Vertrauens bedürfen.

Checkliste (Download als Word-Dokument)

Checkliste 5: Käufersuche und Übergabeform

• Wer kommt als Käufer für das Unternehmen in Frage: Wettbewerber? Gründer? Konzern? Beteiligungsgesellschaft? Lieferant? Kunde (B2B)?

• Wie werden potenzielle Übernehmer gefunden: nexxt / IHK? Qualifizierte Berater? Internet-Börsen? Annoncen in Fachpublikationen?

• Wie soll sich das Unternehmen einem Übernehmer präsentieren?

• Wie erfolgt ein Verkauf: Share Deal oder Asset Deal?

• Sind Umstrukturierungen (Rechtsformwechsel, Betriebsaufspaltung) nötig?

• Welche steuerlichen Überlegungen ergeben sich hieraus?

• Welche Art der Vergütung des Kaufpreises ist sinnvoll?

• Wie wird der Übergangsprozess geplant?