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Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung für digitale Geschäftsmodelle
Mit erweitertem Tool in der NWB Datenbank
Die Deckungsbeitragsrechnung (DBR) ist ein klassisches und für die Erfolgsberechnung von Produkten, Kunden oder Geschäftsmodellen wichtiges betriebswirtschaftliches Werkzeug. Sie wurde vor allem für „analoge“ Geschäftsmodelle entwickelt. Doch immer mehr Unternehmen haben mittlerweile ausschließlich oder ergänzend digitale Angebote. Das bedingt, dass die DBR ergänzt und überarbeitet werden sollte, um den neuen Entwicklungen besser Rechnung tragen zu können. Der Beitrag enthält Ideen und mögliche Lösungsansätze, kann aber aufgrund der Vielzahl der Optionen keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Das bestehende Tool „Deckungsbeitragsrechnung für KMU“ wurde um das Arbeitsblatt „Digitale DBR“ erweitert.
Deckungsbeitragsrechnung für KMU – Berechnungsprogramm, NWB AAAAC-69844
Bei digitalen Geschäftsmodellen gibt es im Vergleich zu analogen Geschäftsmodellen einige Besonderheiten, die sich auch in der Deckungsbeitragsrechnung widerspiegeln.
Mithilfe des erweiterten Excel-Tools „Deckungsbeitragsrechnung für KMU“ können Sie den Deckungsbeitrag sowohl für ausschließlich digitale Geschäftsmodelle als auch für häufig in der Praxis vorkommende „hybride“ Geschäftsmodelle berechnen.
Bei der Erstellung einer ersten Version der Deckungsbeitragsrechnung von digitalen Produkten muss oft auf Schätzungen und Annahmen zurückgegriffen werden.
I. Ausgewählte Besonderheiten digitaler Geschäftsmodelle
1. Typische Charakteristika digitaler Geschäftsmodelle
Vereinfacht ausgedrückt bedeutet Digitalisierung, dass Prozesse weitgehend ohne manuelle Eingriffe ablaufen und angebotene Produkte und Leistungen tendenziell nicht „greifbar“, also haptisch, sind. Beispielsweise können Speicherplatz, Spiele, Navigationshilfen oder andere Apps von einem Server heruntergeladen und auf Smartphone oder Computer direkt genutzt werden, ohne dass sie „anfassbar“ sind. Bei anderen digitalen Geschäftsmodellen wird für Kunden und Anbieter lediglich eine Plattform bereitgestellt, auf der Angebot und Nachfrage zusammengeführt werden. Klassische Produktionsstätten oder Vertriebsaktivitäten sind bei digitalen Geschäftsmodellen häufig nicht nötig.
Digitale Geschäftsmodelle unterscheiden sich damit in einigen Punkten deutlich von klassischen analogen Geschäftsmodellen. Neben der fehlenden Haptik ist auch die Vervielfältigung digitaler Leistungen im Grunde unendlich möglich, oft zu geringen oder gar keinen zusätzlichen Kosten. Darüber hinaus können die Leistungen i. d. R. jederzeit und von jedem Ort unbegrenzt und uneingeschränkt abgerufen werden. Charakteristisch ist in vielen Fällen, dass relativ hohe Investitionskosten anfallen, etwa für Server oder Software, dafür aber die laufenden bzw. variablen Kosten gering sind.
Für digitale Produkte oder Leistungen erhalten Unternehmen entweder direkt Umsätze, z. B. aus Gebühren und Verkaufspreisen. Oder die Leistungen an sich werden kostenlos angeboten und das Unternehmen bekommt z. B. Werbeerlöse, Provisionen oder kann Daten an Dritte verkaufen.
2. „Hybride“ Geschäftsmodelle
Viele Unternehmen bieten sowohl „reine“ Online- bzw. Digitalleistungen an als auch analoge Produkte. Diese Firmen sind quasi hybrid unterwegs. Beide Varianten, digital und analog, müssen mit ihren Besonderheiten in unternehmerischen Entscheidungsrechnungen wie z. B. der DBR abgebildet werden können.
Die Herausforderung in der Praxis ist es dann, vor allem die Aufwendungen richtig zuzuordnen. Einige Beispiele:
Wie lassen sich z. B. die Kosten für Mitarbeiter, die für digitale und analoge Produkte arbeiten, abgrenzen?S. 50
Wie können Kosten abgegrenzt werden, wenn es mehrere digitale Leistungen gibt?
Was ist mit laufenden Kosten, z. B. für IT, Energien oder bestimmten Versicherungen?
Wie muss mit Investitionen und Folgekosten (Abschreibungen, Zinsen) umgegangen werden, wenn z. B. Server für digitale und analoge Produkte genutzt werden?
Bei den Erlösen ist es meist einfacher, da man i. d. R. klare Zuordnungen treffen kann. Aber auch hier kann es z. B. vorkommen, dass Werbepartner Entgelte oder Provisionen pauschal für mehrere Dienste zahlen, die dann intern aufgeteilt werden müssen. Wichtig ist auch, von Nettobeträgen möglicher Erstattungen oder auch Stornierungen auszugehen, also Umsätzen abzüglich Rabatte.
Nimmt man eine Änderung oder Ergänzung klassischer Werkzeuge vor, ist man gerade zu Beginn zunächst oft auf Schätzungen oder Schlüsselungen „nach besten Gewissen“ angewiesen, die im Laufe der Zeit mit zunehmender Erfahrung verbessert werden müssen. In den meisten Fällen ist es sinnvoll, die DBR jährlich zu überarbeiten und zu ergänzen.
II. Anregungen für die Anpassung der Deckungsbeitragsrechnung an digitale Geschäftsmodelle – mit Excel-Tool
Die Grundstruktur der mehrstufigen DBR bleibt auch bei digitalen Geschäftsmodellen bestehen.
Das im Folgenden vorgestellte Beispiel finden Sie im Arbeitsblatt „DBR digital“ des Excel-Berechnungsprogramms „Deckungsbeitragsrechnung für KMU“, NWB AAAAC-69844, wieder. Es ist ein Vorschlag und soll Unternehmen Orientierung bieten, muss daher in den meisten Fällen noch an die Besonderheiten des einzelnen Betriebs angepasst werden.
