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Grundlagen vom

So führen Sie betriebswirtschaftliche Beratung in eine Steuerberatungskanzlei ein

Jörgen Erichsen
Literatur

Henke, Neue Erlöspotentiale für die Steuerkanzlei, GrundlagenNWB ZAAAG-97971;

Rupp, Strategische Werkzeuge zur Entwicklung von Kanzlei und Mandanten, NWB NWB XAAAE-30783;

Betriebswirtschaftliche Beratung einführen, Checklisten NWB CAAAG-88914.

A. Vorbereitungen und Zielsetzungen

I. Darum wird betriebswirtschaftliche Beratung wichtiger

Immer mehr Steuerberater müssen sich mit dem Angebot „Betriebswirtschaftliche Beratung für Mandanten“ befassen. Die Gründe hierfür sind vielfältig: Zum einen führt die Digitalisierung mittelfristig dazu, dass zumindest ein größerer Teil klassischer Steuerberatungsaufgaben durch Computer und Algorithmen übernommen wird, z. B. einfache Debitoren- oder Lohnbuchungen. Zum anderen fragen Mandanten immer häufiger gezielt nach Zusatzleistungen aus diesem Gebiet, etwa zur Planung, zur Liquiditätssteuerung oder zur Unterstützung bei der Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen. Letztlich zwingt der starke Wettbewerb Steuerberater dazu, sich von Konkurrenten mit Zusatzangeboten abzuheben. Der Praxisleitfaden zeigt beispielhaft in drei Teilen, auf was Kanzleien bei der Einführung achten sollten und wie sich das Konzept für alle Seiten in der Vermarktung vorteilhaft nutzen lässt. Die abgebildeten Checklisten können Sie in der NWB Datenbank unter NWB CAAAG-88914 direkt ausdrucken und bei der Einführung nutzen.

II. Systematisches Vorgehen empfehlenswert

Sicherlich können Steuerberater das Thema „Veränderung der Kanzlei in Richtung betriebswirtschaftliche Beratung“ auch „schleichend“ angehen und beispielsweise immer dann reagieren und das Angebot erweitern oder ändern, wenn Mandanten mit konkreten Fragen auf die Kanzlei zukommen. Auch auf diese Weise lässt sich ein Zusatzangebot zur klassischen Steuerberatung sukzessive aufbauen.

  • Beispielsweise ist nicht klar, was überhaupt nachgefragt wird, so dass die Kanzlei nicht gezielt entwickelt werden kann.

  • Außerdem ist es ohne ein schlüssiges Konzept nicht möglich, Mandanten gezielt über das genaue Angebot zu informieren.

Für Kanzleien ist es daher besser, sich gut vorzubereiten, ein Leistungsportfolio zu erstellen und zu kommunizieren sowie die zahlreichen notwendigen internen Veränderungen systematisch anzugehen. Im Folgenden wird eine mögliche Herangehensweise beispielhaft beschrieben.

III. Ausgangsbasis und grundlegende Entscheidung

Eine zunehmende Anzahl an Steuerberatern macht die Erfahrung, dass Mandanten nicht mehr „nur“ mit steuerlichen Fragen und Problemen an sie herantreten. Sie wollen auch in betriebswirtschaftlichen Belangen beraten werden. Folgende Fragestellungen treten u. a. auf:

  • Wie lässt sich eine Unternehmensplanung einfach und schnell durchführen?

  • Wie kann man eine Liquiditätsplanung und -steuerung erstellen?

  • Wie kann man in meiner konkreten Lage gegen Liquiditätsengpässe vorgehen?

  • Wie lassen sich erfolgreiche Produkte, Kunden oder Projekte von weniger erfolgreichen unterscheiden?

  • Wie müssen zentrale Prozesse verändert werden, um noch bessere Ergebnisse zu erreichen?

  • Wie kann die Zukunftsfähigkeit des Betriebs gesichert werden, indem man die Digitalisierung stärker nutzt?

Hinzu kommt, dass ein immer größerer Teil klassischer Steuerberateraufgaben durch Computer übernommen werden kann, wenn aktuell auch häufig noch in einer eher schlechteren Qualität. Aber es ist zeitlich absehbar, bis bessere Programme auch hier weitgehend fehlerfreie Arbeiten abliefern können und werden. In der Folge stellt sich die Frage, wie die entstehenden Lücken sinnvoll geschlossen werden können und wie ein mögliches Zusatzangebot mit hohem Nutzwert für Mandanten gestaltet werden kann.

Viele Steuerberater können zwar für konkrete „Zahlenaufgaben“ Daten bereitstellen und so in einem ersten Schritt kurzfristig wertvolle Hilfestellung leisten. Wenn es darum geht, Maßnahmen gemeinsam mit Mandanten abzuleiten und diese gemeinsam umzusetzen, fehlen jedoch häufig die Erfahrung und das Wissen, wie man ein Thema angehen kann.

Steuerberater und Kanzleien, die sich stärker auf betriebs-wirtschaftliche Beratung konzentrieren und dazu auch den Arbeitsschwerpunkt der Kanzlei verändern möchten, benötigen hierfür ausreichend Zeit und ein schlüssiges Konzept, wie sie Mandanten über einen längeren Zeitraum aktiv betreuen und unterstützen können. Dabei stellen sich folgende Fragen:

  • Über welche Kompetenzen verfügt der Steuerberater?

  • Welche Mitarbeiter haben heute welche Fähigkeiten? Möglicherweise sind Fortbildungen und/oder Neueinstellungen nötig.

  • Was wünschen sich Mandanten – heute und in der Zukunft?

Häufig wird unterschätzt, dass man für betriebswirtschaftliche Beratung meistens deutlich mehr Zeit benötigt als für klassische Steuerberatungsthemen. Selbst kleine und relativ klar abgegrenzte Aufgabenstellungen bei kleinen Betrieben, wie z. B. die Einführung einer Stundensatzkalkulation, nehmen mit Vor- und Nachbereitung (u. a. Vorbereitung EDV, Abstimmungen Mandanten, Dokumentation der Arbeiten) oft drei bis fünf Arbeitstage in Anspruch. Bei anderen, weniger klar abgegrenzten Aufträgen, beträgt der Zeitaufwand regelmäßig über zehn Tage, beispielsweise wenn es um Verbesserungen von Abläufen und Organisation geht. Diese Zeit steht für die klassische Steuerberatung nicht mehr zur Verfügung.

Praxishinweis

Unterschätzen Sie den Zeitbedarf für die betriebswirtschaftliche Beratung nicht und wählen Sie dementsprechende Lösungen. In Betracht kommen u. a. die Trennung von steuerlichen Mandaten, die Begrenzung des Anteils betriebswirtschaftlicher Beratung (und die Argumentation gegenüber Mandanten, denen die Kanzlei ggf. absagen muss) oder die Neueinstellung von Mitarbeitern.

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