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Operative Planung in der Praxis
Mit den richtigen Fragen und Antworten zu fundierten Annahmen und Ansätzen
Aktuell [i]Erichsen, Unternehmensplanung, Arbeitshilfe NWB GAAAK-05023 werden in vielen – auch kleinen – Betrieben die Planungen für das kommende Jahr erstellt. Bei Zeithorizonten von einem Jahr spricht man in der Regel von operativer Planung. Hier geht es vor allem darum, Umsätze, Kosten, Investitionen, Liquidität und Ergebnisse zu planen und die Werte anschließend auf Monate herunterzubrechen. Doch in der Praxis erfolgt die „Planung“ häufig, indem die Werte des laufenden Jahres fortgeschrieben werden, etwa beim Umsatz mit einem Plus von 3 %, bei den Material- und Personalkosten mit 5 %. Doch das ist keine Planung, weil sich die Betroffenen nicht die Frage stellen, ob die Zahlen realistisch und erreichbar sind. Eine operative Planung, die den Namen verdient, muss mehrere Teilpläne erstellen und diese inhaltlich füllen. Das kann geschehen, indem man sich je Teilplan mehrere Fragen stellt und diese ehrlich und möglichst vollständig beantwortet. Im Beitrag wird exemplarisch gezeigt, auf was Unternehmen bei der Erstellung ihrer operativen Planung achten müssen. Auf spezifische IT-Lösungen wird nicht eingegangen; es stehen die inhaltlichen Aspekte im Vordergrund.
Viele Unternehmen erstellen ihre operative Planung, indem sie die Werte aus der Vergangenheit einfach fortschreiben, ohne sich mit den Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu befassen.
Doch eine fundierte Planung besteht aus mehreren Teilplänen mit bestimmten Inhalten, die die Basis für die Erstellung der Zahlen sind.
In der Praxis hat es sich bewährt, zu jedem Teilplan ausgewählte Fragen zu stellen und möglichst genau zu beantworten.
Damit wird erreicht, dass die zentralen Finanzzahlen wie Umsätze, Kosten, Gewinn und Liquidität realistisch geplant werden können und das Risiko unerwünschter Ergebnisverschlechterungen im Planjahr sinkt deutlich.
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I. Welche Teilpläne gibt es und warum sind sie wichtig?
Eine gute operative Planung besteht aus mehreren Teilplänen, die aufeinander aufbauen und die voneinander abhängen. Die Übersicht zeigt eine Mindeststruktur mit ausgewählten Inhalten.
Tabelle in neuem Fenster öffnen
Teilplan [i]Teilpläne der operativen Planung | Wichtige Inhalte |
Absatzmengen- und Vertriebsplanung | Verkaufsmengen, z. B. Produkte, Stunden, Projekte, Kunden |
Produktions-Kapazitätsplanung | Mögliche Produktionsmengen, z. B. Produkte, Dienstleistungsstunden, vorhandene Maschinenlaufzeiten |
Materialplanung | Zu beschaffende Materialien, um Absatzmengen herstellen zu können, inklusive Verschnitt, Schwund usw. |
Personalplanung | Benötigtes Personal, um Absatzmengen herstellen und verkaufen zu können |
Sachmittelplanung | Alle anderen Kosten, z. B. Raumkosten, Versicherungen, Reparaturen, Werbung, Kfz, Abschreibungen, inklusive Zinsen |
Investitionsplanung | Investitionsumfang für das Unternehmen als Ganzes, für Abteilungen, für Beschäftigte |
F&E-Planung | Soweit Produkte entwickelt oder verbessert werden müssen: Wie kann der Neuproduktanteil erhöht werden |
Finanz- und Ergebnisplanung | Kalkulationen, Umsatz, Kosten, Betriebsergebnis, Liquidität, ggf. Cashflow und Gewinn- und Verlustrechnung |
Risikobetrachtung | Welche spezifischen Risiken gibt es und was sind ggf. die Folgen, wenn diese Risiken eintreten? |
Auch [i]Absatzmengen- und Verkaufsplanung zentraler Ausgangspunktwenn die Arbeiten zur Erstellung der Teilpläne in der Praxis meist parallel ablaufen, sollte immer mit der Absatzmengenplanung und der Analyse der Kundenwünsche begonnen werden. Für die Absatzmengenplanung sollte man möglichst viel Zeit vorsehen und sie möglichst genau erstellen, denn auf ihr bauen alle anderen Teilpläne auf. Wird z. B. mit zu großen Kapazitäten und einem zu großen Personalkörper geplant, bleibt man auf einem Teil der (Fix-)Kosten sitzen und der Gewinn fällt niedriger aus als möglich. Wird dagegen mit zu geringen Kapazitäten und zu wenig Personal geplant, kann nicht die gesamte Nachfrage bedient werden bzw. man muss unter Umständen Produkte bei Drittanbietern teuer zukaufen. Die Zusammenhänge gelten auch für die anderen Kostenplanungen.
Zudem sollte jedes Unternehmen eine möglichst genaue Investitionsplanung erstellen, da diese Werte Folgen sowohl für die Kosten als auch die Liquidität haben. Je nach Branche kann aus den gleichen Gründen eine F&E-Planung hinzukommen.
Aus allen Daten kann die Ergebnisplanung mit den aufgeführten Inhalten erstellt werden. Außerdem sollten eine Risikobetrachtung sowie ggf. Simulationsrechnungen vorgenommen werden, um festzustellen, ob und wann man unter Umständen in die Verlustzone rutschen kann und inklusive Hinweisen dazu, wie sich das vermeiden lässt.
II. Welche Fragen sollten je Teilplan mindestens gestellt und beantwortet werden?
1. Vorgehen in der Praxis
Um [i]Ausgewählte Fragen je Teilplandie operative Planung auf belastbare, realistische Annahmen zu stützen, reicht eine bloße Fortschreibung der Vorjahreswerte nicht aus. Stattdessen sollten Unternehmen je Teilplan systematisch zentrale Fragen beantworten. Diese helfen, Schwachstellen frühzeitig zu erkennen, Chancen zu identifizieren und fundierte Planwerte zu entwickeln – bspw. realistische Verkaufsmengen, Preisniveaus oder Personalbedarfe. S. 1076
Die Ergebnisse, etwa Absatzzahlen, Umsätze oder Kosten, müssen dann in das vom Betrieb genutzte IT- bzw. Planungssystem eingegeben werden. Wichtig ist bei einer operativen Planung, dass die Werte auf Monate heruntergebrochen werden, um unterjährig Entwicklungen und Trends erkennen und bei Bedarf schnell reagieren zu können. Auf diese Weise ist es möglich, eine realistische Planung zu erstellen, mit der man im Betrieb im kommenden Jahr arbeiten und auch Plan-Ist-Vergleiche vornehmen kann.
Es [i]Fragen als Orientierung und Einstieg in die Thematikist entscheidend, unternehmensindividuelle Sachverhalte mit zu berücksichtigen. Die hier vorgestellten Fragen verstehen sich daher als strukturierte Orientierung und sollten bei Bedarf ergänzt oder angepasst werden. Um den Aufwand überschaubar zu halten, empfiehlt es sich, zunächst die umsatz- oder kostenrelevantesten Positionen zu betrachten – bspw. absatzstarke Produkte oder Kunden mit hohem Deckungsbeitrag. Kleinere Positionen können oft mit pauschalen Annahmen geplant werden.
Die Fragen in den folgenden Abschnitten sind in neun Teilpläne untergliedert – von der Absatz- und Produktionsplanung über Investitionen bis hin zur Risikobetrachtung. Jeder Abschnitt beginnt mit einem kurzen Hinweis zur Bedeutung des jeweiligen Planungsbereichs.
Die Fragen je Teilplan finden sich auch in einer Excel-Datei, die unter NWB GAAAK-05023 in der NWB Datenbank heruntergeladen werden kann. Es besteht die Möglichkeit, weitere Fragen aufzunehmen. Für Unternehmen, die zusätzliche Teilplanungen erstellen möchten, gibt es zudem eine Blankovorlage ? etwa für besonders wichtige Bereiche, die herausgestellt werden sollen, wie z. B. die IT oder die Logistik.
2. Absatzmengen- und Vertriebsplanung
Die [i]Basis Absatzmengen- und Vertriebsplanung Absatzmengen- und Vertriebsplanung ist in der Regel der erste und wichtigste Schritt im Planungsprozess. Absatzmengen können sich auf Produkte, Stunden oder Projekte beziehen. Die nachfolgenden Fragen helfen dabei, eine belastbare Grundlage für die weitere Planung zu schaffen.
Gerade diese erste Planungsstufe hat eine zentrale Bedeutung, da sie auf alle weiteren Teilpläne – insbesondere Produktion, Personal und Finanzen – durchschlägt.
Welche Produkte und Leistungen werden angeboten?
Welche Kunden werden adressiert?
Können mit dem vorhandenen Sortiment alle Kundenwünsche erfüllt werden?
Sind die aktuellen Zielgruppen genau beschrieben?
Sollen ggf. weitere Zielgruppen adressiert oder bisherige Gruppen nicht mehr angesprochen werden?
Welche Leistungen und Kunden sind besonders wichtig? Wurde mit diesen über ihre Wünsche und Vorstellungen für das kommende Jahr gesprochen?