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Präventions- und „Erste-Hilfe“-Maßnahmen für den Umgang mit Unternehmenskrisen
So werden Sie zum erfolgreichen Krisenbegleiter Ihrer Mandanten
Manche wirtschaftlichen Notlagen ergeben sich schleichend, wie eine chronische Krankheit, deren Symptome stetig spürbarer werden und irgendwann zum Tod führen können; manche Krisen sind die Folge unerwarteter Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld, wie Glatteis auf der Straße, das zu schweren Unfällen mit lebensgefährlichen Verletzungen führen kann. Fach- und Führungskräfte in Unternehmen verfügen über eine gute fachliche Ausbildung und kennen ihre Branche, sind aber in der Regel nicht auf den Umgang mit akuten Krisen vorbereitet; Mitarbeiter auf nachgelagerten Hierarchieebenen erst recht nicht. Nicht jedes Unternehmen arbeitet laufend mit einem Unternehmensberater zusammen. Aber Steuerberater begleiten ihre Mandanten kontinuierlich, sehen die laufende Entwicklung des Geschäftsgangs und kennen die aktuelle Ertrags-, die Vermögens- und die Liquiditätsentwicklung. Sie hätten die Möglichkeit, Anzeichen für wirtschaftliche Krisen bei ihren Mandanten frühzeitig zu erkennen und zu benennen. Sie könnten Symptome für sich abzeichnende Krisen, die sich in den Zahlen niederschlagen, bei ihren Mandanten ansprechen und gemeinsam mit ihnen geeignete Gegenmaßnahmen erarbeiten und für deren Umsetzungsbegleitung den Einsatz eines geeigneten Unternehmensberaters empfehlen. Aber leider werden sie oft erst dann aktiv, wenn das Geschäft ihrer Mandanten kaum mehr zu retten ist und verpassen den Moment für wirksame Hilfe. Im Folgenden lesen Sie, welche Präventions- und „Erste-Hilfe“-Maßnahmen sich für Steuerberater eignen. Ergänzend hierzu stehen Ihnen in der NWB Datenbank Checklisten zur Krisenprävention, NWB DAAAD-15595, sowie für ein Krisen-Frühwarnsystem, NWB UAAAH-81825, zur Verfügung.
Krisenprävention – Checklisten, NWB DAAAD-15595, Krisen-Frühwarnsystem – Checklisten, NWB UAAAH-81825
Jeder Steuerberater sollte bei seinen Mandanten kontinuierlich Krisenprophylaxe durchführen und sie im wirtschaftlichen Notfall als Sparringpartner bei der professionellen Ersten Hilfe unterstützen können.
Je früher und treffsicherer Steuerberater Krisenanzeichen identifizieren und Maßnahmen für den Kriseneintrittsfall durchdacht und eingeübt haben, desto besser können sie ihre Mandanten in wirtschaftlichen Krisenphasen unterstützen.
Daraus resultiert eine Win-Win-Situation, denn von einem prosperierenden Unternehmen profitiert auch der Steuerberater.
I. Warum geraten Unternehmen überhaupt in akute wirtschaftliche Krisen?
Zu den Hauptursachen für wirtschaftliche Unternehmenskrisen zählen eine falsche Einschätzung der Marktentwicklung, mangelnde Innovationskraft und eine zu späte und unzureichende Anpassung der Organisation an veränderte Rahmenbedingungen. Vor dem Hintergrund disruptiver Veränderungen von Technologien und Verfahren, vor allem der digitalen Transformation und der Verfügbarkeit Künstlicher Intelligenz, sowie zunehmender globaler Marktdynamiken und geopolitischer Verschiebungen können sich diese Unzulänglichkeiten verheerend auf die Existenzfähigkeit von Unternehmen auswirken.
Nicht nur Marktleistungen, sondern Wertschöpfungskonzepte und ganze Geschäftsprozesse und -modelle und strategische Konzepte müssen bei maßgeblichen Veränderungen konsequent angepasst werden, um nachhaltig leistungsfähig, attraktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Erfahrung zeigt, dass vielen Unternehmen die notwendigen Anpassungen nicht gelingen.
In jeder Dekade verschwinden 40 % der Unternehmen, die 10 Jahre zuvor zu den „Fortune-500“ zählten, vom Markt. Prominente Beispiele sind der Spiele- und SpielekonsolenherstellerS. 169 Atari, der Film- und Pocket-Kamerahersteller Kodak, die Drogeriekette Schlecker sowie die amerikanische Fluggesellschaft Pan American World Airways.
Neben diesen bekannten Beispielen trifft die Pleite auch viele einst vorbildlich geführte mittelständische Unternehmen (KMU).
„Anpassungsfähigkeit“ steht jedoch in keiner Zeile der betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA); sie wird in keiner Kennzahl geführt. Es gibt keine betriebliche Funktion, in der die Verantwortung für Anpassungsfähigkeit verankert ist. In den meisten Unternehmen gibt es nicht einmal einen definierten Prozess zur Anpassung. Der Fokus richtet sich in der Regel vielmehr auf die effiziente Ausführung des eingeführten operativen Geschäftsprozesses. Der einstige Erfolg mit dem Geschäftsmodell bestärkt Management und Mitarbeiter darin, genauso weiterzumachen. Dieser bestätigte Lernprozess steht einer Veränderung nun im Weg. So ist es kaum verwunderlich, dass sich in vielen Organisationen gar kein Bewusstsein für mangelnde Anpassungsfähigkeit bildet. Verknappt sich die Nachfrage, muss eben härter verkauft werden. Das belastet aber die Mitarbeiter zusätzlich und streckt lediglich den Verfallsprozess. Wertvolle Zeit verstreicht und wird nicht für wirksame Veränderungen genutzt – bis irgendwann die nötigen Anstrengungen die Möglichkeiten der Organisation überfordern und die Mittel und die Kraft für erforderliche Veränderungen fehlen. So kündigt sich typischerweise das Ende einst guter Geschäfte an.