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Investitionscontrolling – Vom Investitionsantrag bis zum Post-Completion-Audit
[i]Hierl, Investitionscontrolling – Vom Investitionsantrag bis zum Post-Completion-Audit, Ausgangsdaten des Fallbeispiels NWB PAAAJ-23793 Investitionsrechenverfahren helfen, Investitionsentscheidungen nachvollziehbar zu machen und so auf eine fundierte Grundlage zu stellen. Der Praxisfall zeigt anhand eines realen Beispiels, wie das Investitionscontrolling in einem Unternehmen verankert sein kann, wie die Rahmendaten aufbereitet und die betrieblichen Entscheidungen hierdurch rational abgesichert werden können, insbesondere auch dann, wenn sich die Prämissen ändern. Die Berechnungsgrundlagen sind im elektronischen Dokument des Beitrags verfügbar.
Excel-Datei mit Berechnungsgrundlagen zum Praxisfall:
.
I. Vorbemerkungen
Ziel dieses Praxisfalls ist, insbesondere mittelständischen Unternehmen eine Hilfe zum betrieblichen Investitionscontrolling sowie Lösungsimpulse zur Ausgestaltung zu geben. Das Anwendungsbeispiel orientiert sich an einem realen Sachverhalt, der aus Datenschutzgründen selbstverständlich umfassend anonymisiert und modifiziert worden ist.
[i]Hierl, Planungs- und Kontrollrechnungen von Investitionen, BBK 18/2015 S. 851 NWB NAAAF-01732 Die für ein Verständnis erforderlichen Grundlagen zu Investitionen, zu Investitionsrechenverfahren sowie zu bilanz-, erfolgs- und zahlungswirksamen Auswirkungen von Investitionen enthält der Beitrag in . Dort wurden auch für die Planung und Umsetzung von Investitionen typische Fehlerquellen illustriert sowie umfassende Lösungsansätze zur Vermeidung von betrieblichen Fehlsteuerungen bei S. 956der Anwendung von statischen und dynamischen Investitionsrechenverfahren aufgezeigt. In einer Begriffseinordnung wird davon ausgegangen, dass dem Investitionscontrolling als funktionalem Teilbereich des übergeordneten Unternehmenscontrollings im Grundsatz die Planung, Informationsaufbereitung, Kontrolle und Steuerung der betrieblichen Investitionstätigkeit sowie die Koordination der damit verbundenen Aufgaben obliegt.
II. Ausgangssachverhalt
Ein mittelständisches, kapitalmarktorientiertes Unternehmen ist in der Energietechnik tätig. Das Kerngeschäft ist die Regelung von Leistungstransformatoren, die eine störungsfreie Stromversorgung sicherstellen. Hierfür benötigte Stufenschalter werden bislang in Deutschland gefertigt und europaweit mit einem umfangreichen Dienstleistungsangebot vertrieben.
[i]Mittelständler mit 15.000 Mitarbeitenden und knapp 4 Mrd. € UmsatzIm vergangenen Geschäftsjahr erwirtschafteten 15.000 Mitarbeitende einen Umsatz i. H. von 3.985 Mio. €. Um auf Erfolgskurs zu bleiben, plant das Unternehmen weiter zu expandieren. In der letzten Vorstandssitzung hat die Vertriebsleitung mögliche Expansionspläne vorgelegt. Insbesondere im asiatischen Wirtschaftsraum vertrauen mehrere Energieversorgungsunternehmen sowie Kunden aus der stromintensiven Großindustrie dem Gütesiegel „Made in Germany“ und bekunden großes Interesse, mit dem Unternehmen in den nächsten Jahren zusammenzuarbeiten.
[i]Standortwettbewerb Deutschland – AsienDie ersten konkreten Gespräche zwischen der Vertriebsleitung und den potenziellen Kunden haben bereits stattgefunden. Aus den Aufträgen soll ein zusätzlicher Jahresumsatz i. H. von etwa 1.500 Mio. € generiert werden. Der Vorstand überlegt nun, entweder den Fertigungsstandort in Deutschland auszubauen und die Produkte nach Asien zu exportieren oder direkt absatzmarktnah in Asien ein weiteres Werk zu errichten.
Für [i]Steering Committee erarbeitet Entscheidungsgrundlage die Entscheidungsfindung beruft der Vorstand in Einklang mit der unternehmensinternen Investitionscontrolling-Richtlinie ein sog. Steering Committee (Lenkungsausschuss). Dort sind die Fachbereiche Vertrieb, Controlling und Produktion vertreten. Aufgabe des Steering Committee ist es, bis zur nächsten Vorstandssitzung finanzielle Plandaten sowie Investitionsberechnungen für die beiden Alternativen zusammenzustellen und einen entsprechenden Investitionsantrag als Entscheidungsgrundlage vorzubereiten.
III. Finanzielle Plandaten für die beiden Investitionsalternativen
[i]Systematische Zusammenstellung der PlandatenIn einem ersten Schritt wurden in Zusammenarbeit von kaufmännischen und technischen Beschäftigten für das Investitionsvorhaben relevante Einflussfaktoren identifiziert und in einem Kausalmodell wechselseitige Abhängigkeiten bei Änderungen der zugrunde liegenden Prämissen dargestellt. Historische Erfahrungen flossen dabei in die Prognoseermittlungen ebenso ein wie quantitative und qualitative Überlegungen zur zukünftigen Entwicklung.
Die auf diese Weise ermittelten finanziellen Plandaten der beiden Investitionsalternativen werden in Abb. 1 auszugsweise und komplexitätsreduziert wiedergegeben. Sie bilden die Basis für die Berechnungen der Investitionsvorteilhaftigkeit. S. 957
Die ausführlichen Daten sind in einer Excel-Datei der elektronischen Version dieses Beitrags beigefügt und können unter NWB PAAAJ-23793 in der NWB Datenbank abgerufen werden.
Sämtliche projektvorbereitenden Arbeiten, inklusive der Durchführung des Aus- oder Neubaus, erfolgen annahmegemäß in Periode 0, die sich in der Praxis auch über mehrere Jahre erstrecken kann.
[i]Nach Planszenario folgt Sensitivitätsanalyse für Mengen, Preise, Steuern oder WechselkurseNeben dem Planszenario (normal oder real case) sind in einem späteren Schritt auch die Sensitivitäten des Entscheidungsmodells für die Fälle zu ermitteln, in denen sich verschiedene Parameter wie beispielsweise Mengen, Preise, Steuern oder Wechselkurse schlechter (worse case) oder besser (better case) als geplant entwickeln.
Tabelle in neuem Fenster öffnen
AUSBAU | NEUBAU | ||
1. | Anschaffungsausgaben [T€] | 2.000.000 | 3.500.000 |
2. | Restwert am Ende der Nutzungsdauer [T€] | 180.000 | 900.000 |
3. | Nutzungsdauer [Jahre] | 10 | 10 |
4. | Geplante Produktions- und Absatzmenge [Stück/Jahr] | 60.000 | 60.000 |
5. | Laufende fixe Kosten ohne AfA und Zinsen [T€/Jahr] | 350.000 | 140.000 |
6. | Variable Lohn- und Materialkosten [€/Stück] | 8.000 | 5.000 |
7. | Energie- und sonstige variable Kosten [€/Stück] | 4.000 | 2.000 |
8. | Verkaufspreis [YEN/Stück] | 3.614.000 | 3.614.000 |
9. | Anteil Fremdfinanzierung an Anschaffungsausgaben | 50 % | 30 % |
10. | Zinssatz für Fremdkapital (Annahme: Endfälligkeitsdarlehen) | 5 % | 6 % |
11. | Zinssatz für Eigenkapital | 9 % | 11 % |
12. | Steuersatz Unternehmensgewinne (wenn G > 0); Annahme: Eine
Verrechnung mit positiven Ergebnissen in anderen Unternehmensbereichen ist
nicht möglich. | 30 % | 20 % |
13. | Wechselkurs 1 € in YEN | 139 | 139 |
Abb. 1: Finanzielle Plandaten für die beiden Investitionsalternativen
IV. Statische Berechnungen zur Investitionsvorteilhaftigkeit
[i]Hierl, Definition eines Standardberichts für das Investitionscontrolling, BBK 9/2015 S. 419 NWB CAAAE-88852 Grundsätzlich ist gemeinsames Merkmal von statischen Investitionsrechenverfahren wie dem Kosten-, Gewinn-, Rentabilitätsvergleich sowie der statischen Amortisation, dass entweder externe Erfolgsgrößen (Aufwendungen und Erträge) oder interne Erfolgsgrößen (Kosten und Leistungen) die Grundlage für eine rechnerische Prüfung der Vorteilhaftigkeit einer Investition bilden. Demgegenüber betrachten die dynamischen Investitionsrechenverfahren wie Kapitalwert-, Annuitäten-, Interne Zinsfuß-Methodik sowie die dynamische Amortisation Zahlungsströme (Cashflows).
Neben der Verwendung von anderen Rechengrößen wird bei den statischen Verfahren vernachlässigt, dass sich der Zeitwert des Geldes im intertemporalen Vergleich nicht nur durch Inflation (oder Deflation), sondern auch durch individuell zu bewertende Opportunitäten sowie Risiken unterscheidet.S. 958