Der Winkel der Führungspyramide

StBMag ist der Frage nachgegangen, wie viele Mitarbeiter von einem Berufsträger in einer Steuerberatungskanzlei idealerweise geführt werden

In den Augen der Mandanten ist er der eigentliche Spezialist für den Umgang mit dem Fiskus immer noch: der Steuerberater. Seine Mitarbeiter sind gerade für viele Mittelständler, auf jeden Fall auf den ersten Blick, ein bisschen so wie die Sprechstundenhilfen beim Arzt: Sie gehen ans Telefon, kümmern sich um die Termine, sorgen für eine reibungslose Kommunikation, aber das Wissen kommt vom Berufsträger. Doch in der täglichen Praxis wird dann vielen klar: Auch bei den Mitarbeitern einer Steuerberatungskanzlei sind sie in speziellen Fragen fachlich gut aufgehoben.

Dennoch bleibt natürlich der Inhaber einer Kanzlei die Gallionsfigur, die gerade für die Identifikation der Mandanten mit „ihrer“ steuerlichen Beratung wichtig ist und bleibt. Für Steuerberater ergeben sich daraus strategische Fragen: Um was kümmert sich der Steuerberater selbst? Für welche Aufgaben stellt er weitere Berufsträger an, und welche Aufgaben übergibt er Mitarbeitern mit anderen, spezielleren Qualifikationen wie Steuerfachwirten, Steuerberatungsgehilfen, Buchhaltern? Es stellt sich auch die Frage: Wie viele Mitarbeiter dieser Art sollen eingestellt werden, welche Aufgaben werden ihnen übertragen, wie wird die Qualität der Ergebnisse kontrolliert und garantiert – und welche Folgen hat das für das Arbeitsprofil des Steuerberaters? Es ist erstaunlich, wie unterschiedlich Steuerberatungskanzleien diese Fragen beantworten – und welche unterschiedlichen Zahlenverhältnisse zwischen Berufsträgern und anderen Mitarbeitern in Kanzleien sich daraus ergeben.

Auch Nicht-Berufsträger sind Spezialisten

„Ein guter Teamleiter muss kein Steuerberater sein“, sagt Bernd Edelmann, der eine Kanzlei mit insgesamt 14 Vollzeitmitarbeitern (Berufsträger eingerechnet) führt. Das Verhältnis von Berufsträgern zu sonstigen Mitarbeitern (auf Vollzeitstellen umgerechnet) beträgt hier 1:6. Das ist ein recht typischer Wert, wie auch Kanzleiberater Josef Weigert aus Neumarkt in der S. 12 Oberpfalz bestätigt: „Ein Verhältnis von einem Steuerberater zu sechs bis sieben Mitarbeitern scheint mir ziemlich normal – aber das ist nicht in Stein gemeißelt, es gibt da durchaus eine gewisse Bandbreite, die für die Kanzlei erfolgreich sein kann.“ Auch von der oberen Grenze hat Weigert eine Vorstellung: „Meine Erfahrung zeigt mir: Ab etwa zehn Mitarbeitern pro Berufsträger wird es schwierig – in einer anderen Größe ausgedrückt: Viel mehr als eine Million Euro Umsatz kann ein einzelner Berufsträger nicht langfristig schultern. Denn pro Mitarbeiter kann eine Kanzlei, die sehr gut geführt ist, im Durchschnitt durchaus rund 100.000 Umsatz machen – mehr wird schwer.“ Zwei Berufsträger können also mit 20 Mitarbeitern arbeiten, drei mit 30. Mehr geht kaum.

StB Armin F. Schiehser aus Lohr am Main in Unterfranken hat in seiner Kanzlei drei Mitarbeiter auf einen Berufsträger.

Steuerberater Heinz Sprödhuber führt eine solche Kanzlei: 2005 hat er sie im bayerischen Dachau mit einem Partner gegründet. Inzwischen haben sie 20 Mitarbeiter (umgerechnet auf Vollzeitstellen). „Nach unserer Erfahrung sind zehn Mitarbeiter pro Berufsträger die Grenze, bis zu der es gerade noch machbar ist. Wir wollen weiter wachsen, und da wäre ein weiterer Steuerberater wichtig.“ In der Tat wurde gerade eine weitere Steuerberaterin, die Teilzeit für die Kanzlei tätig ist, ins Team genommen, so dass das Verhältnis sich dem „Normalmaß“ wieder annähert. Aber das ist eine neue Entwicklung, bislang war das Verhältnis hier 1:10. Die Folge: Die beiden Kanzleipartner müssen sich sehr viel um Steueraufgaben kümmern. „Es gibt schon Tage, da ist man abends einfach froh, wenn sich die Kanzlei langsam leert – und man endlich Zeit findet für die eigene Arbeit“, berichtet Sprödhuber.

Auch Sprödhubers Kanzlei setzt auf Teamleiter, die keine Steuerberater sind, um die Organisationsaufgaben für die Kanzleiführung zu begrenzen: „Wir haben gerade zum Jahresbeginn eine zweite Führungsebene eingezogen und nun fünf Teamleiter, für FiBu, Jahresabschluss, Lohn, Auszubildende und für unseren Schwerpunkt Existenzgründer“, berichtet der Steuerberater. „An die neue Struktur muss sich die Kanzlei erst gewöhnen, da gibt es hier und da noch Bedarf zur Nachjustierung. Aber insgesamt merken wir schon, wie uns dieser Schritt an der Kanzleispitze entlastet. Die Teamleiter übernehmen zum Beispiel die monatlichen Mitarbeitergespräche.“

Wenn die Obergrenze bei etwa zehn Mitarbeitern pro Steuerberater liegt – wo findet man die Untergrenze? Natürlich gibt es hin und wieder Steuerberater, die ganz alleine arbeiten. Aber wie sieht es in einer Kanzlei mit einer gewissen Struktur aus, und welche Gründe könnte es haben, auf deutlich weniger Angestellte als Edelmann oder gar Sprödhuber zu setzen? Kanzleiberater Josef Weigert beschreibt ein solches Modell: „Nehmen wir eine Kanzlei, in der drei Steuerberater eine hochspezialisierte Arbeit machen: Sie werden schnell an ihre Grenzen stoßen, weil ihre Arbeitszeit einfach begrenzt ist, und brauchen ein Team, das ihre Arbeitskraft sehr effektiv organisiert.“, so Weigert. „Das Verhältnis von Berufsträgern zu Mitarbeitern ist dann aber sehr hoch – drei Steuerberater mit drei guten Leuten könnten eine Struktur ähnlich einer kleinen, aber effektiven Anwaltskanzlei bilden. Denn je höher der Beratungsanteil einer Kanzlei ist – und wir sprechen hier von sehr hoch qualifizierter Beratung –, desto kleiner kann das Team sein.“

In Kanzleien mit vielen Mitarbeitern muss natürlich ein großer Teil der Wertschöpfung auch bei diesen liegen, zumal dann, wenn der Steuerberater mit organisatorischen und unternehmerischen Aufgaben schon viel Zeit verbringen muss. Schon in der „Mitte“ sieht es ja so aus: „Ein Steuerberater, der sechs bis sieben Fachkräfte führt, kann vielleicht ein Drittel bis die Hälfte seiner Zeit fachliche Arbeit leisten – die restliche Zeit muss er für sein Team da sein“, schätzt Weigert. „Es muss immer klar sein: Mitarbeiter beanspruchen immer einen Teil der Arbeitszeit von Berufsträgern!“

Steuerberater können aber, ähnlich wie Anwälte, auch ganz auf ihre hochqualifizierte Arbeitskraft setzen – zumal dann, wenn sie durch eine gewisse fachliche Spezialisierung eine Marktnische gefunden haben: „Es gibt hochspezialisierte Steuerberater, die es schaffen, 80 Prozent ihrer Arbeitszeit stundenweise gegenüber ihren Mandanten abzurechnen. Für solche Spezialisten sind Stundensätze von 200 Euro durchaus erreich­ S. 13 bar“, rechnet Weigert vor. „So ein Berater arbeitet im Schnitt 50 Stunden die Woche, 40 davon kann er also abrechnen. Im Jahr kommt er dann auf fast 1.900 Stunden zu je 200 Euro, er macht also alleine 380.000 Euro Umsatz, aus dem er einen Organisations-Mitarbeiter tragen muss. Er kommt damit auf ein ordentliches Jahresgehalt!“ Das mag ein Grenzfall sein – aber in solch einer Kanzlei ist eine Struktur von mehreren Berufsträgern mit etwa gleich vielen Angestellten, also ein Verhältnis von 1:1, durchaus auch wirtschaftlich sinnvoll.

Eine Frage der Organisation

Aber nicht nur Spezialisten, auch Generalisten können ein recht hohes Verhältnis von Berufsträgern zu Mitarbeitern haben. StB Armin Schiehser aus Lohr am Main in Unterfranken hat so eine Kanzlei. Bei drei Berufsträgern arbeiten dort neun weitere Vollzeit-Angestellte, vier davon sind Auszubildende. Das Verhältnis beträgt hier also 1:3, und wenn man die Situation der Ausbildung einbezieht, faktisch sogar etwas weniger. Gerade aber die Ausbildung spielt hier eine wichtige Rolle: Bei einem solchen Verhältnis müssen die Mitarbeiter hochqualifiziert sein. Die Kanzlei setzt auf das Duale Studium, bei dem die Auszubildenden parallel zum Studium in der Kanzlei arbeiten und gleichzeitig für die Steuerberatung qualifiziert werden. Ziel ist es, die Auszubildenden schließlich auch zu übernehmen und so ein Wachstum durch qualifizierte und natürlich eingearbeitete sowie an die Strukturen gewöhnte Mitarbeiter zu bekommen. „Mein Ziel ist es, im Jahr um ein bis zwei Mitarbeiter zu wachsen, so dass wir in fünf bis zehn Jahren bis zu 20 Mitarbeiter haben“, sagt Schiehser, „das entspräche einer Verdoppelung des Umsatzes.“

Ein solch hohes Verhältnis von Berufsträgern zu Mitarbeitern schafft Schiehser aber gerade nicht mit einer Spezialisierung auf ein enges Arbeitsfeld: „Wir bieten ganzheitliche Beratung an: von der Lohnbuchführung über klassische Steuerberatung und betriebswirtschaftliche Beratung bis hin zu privaten Finanzplanung und Business Coaching gibt es bei uns für die Mandanten alles aus einer Hand.“ Dabei haben Mandanten einen zentralen Ansprechpartner: Sechs der insgesamt zwölf Mitarbeiter arbeiten als ganzheitliche Berater. Auch Schiehser selbst hat Mandanten, die er so betreut – auch wenn das nicht seine Kernaufgabe ist, denn eigentlich ist er vor allem für die Kanzlei selbst da als Ansprechpartner aller Berater. Als Unternehmer trägt er die Verantwortung, womit wichtige Aufgaben einhergehen. „Ganz wichtig: So ein Modell funktioniert nur, wenn alle Mitarbeiter hervorragend ausgebildet sind. Auch Zusatzqualifikationen werden daher eine immer wichtigere Rolle in der Steuerberatung spielen.“ Schiehser selbst ist Rating Advisor, zertifizierter Business-Coach und zertifizierter Finanzplaner.

Für Schiehser war die Ausrichtung der Kanzlei die Konsequenz aus der Entwicklung des Marktes: „Steuerberatung funktioniert heute völlig anders als noch vor zehn oder 15 Jahren, und in weiteren zehn Jahren wird sie sich auch wieder weiter entwickelt haben“, sagt er. Das betrifft zum einen die Abläufe und den technischen Fortschritt: 90 Prozent der Buchungen laufen in der Kanzlei bereits digital. Aber vor allem geht es um das Selbstverständnis: „Heute muss ein Steuerberater immer auch ein Verkäufer sein, der dem Mandanten einen klaren Nutzen verkauft.“

Abgerechnet wird in seiner Kanzlei dennoch kaum nach Stundensätzen, sondern viel nach Gebührenverordnung – oder nach klaren, vertraglich geregelten Absprachen mit den Man­ S. 14 danten, in denen die Leistungen definiert werden. Kanzleiberater Weigert weist darauf hin, dass dabei eine wichtige Frage immer beantwortet werden müsse: „Wo kommen solche anspruchsvollen Aufträge her? In einem kleinen Team muss dann schnell geklärt werden, wer für die Akquise verantwortlich ist.“ Der Frankfurter Steuerberater Bernd Edelmann und seine Kanzleipartnerin haben das geklärt: „Wir haben eine klare Aufgabenverteilung: Meine Partnerin ist eine sorgfältige und geduldige Rechercheurin, ich bin eher der Steuermann, oder auch der Außenminister.“ Den Mitarbeitern gibt Edelmann Freiräume: „Ein Mitarbeiter ist so gut, wie ich ihn sein lasse. Je mehr ich ihn kontrolliere, desto weniger Leistungsfähigkeit kann er entwickeln.“ Denn: „Auch ein Autohersteller kann am Ende nicht jede Schraube kontrollieren, sondern muss dafür sorgen, dass die Verschraubung genau dann gut ist, wenn sie passiert. Aber viele Steuerberater nehmen so eine Art des Qualitätsmanagements als mangelnde Kontrolle wahr.“

Kanzleiberater Josef Weigert rechnet damit, dass soziale Kompetenzen für Steuerberatungskanzleien immer wichtiger werden.

Alexander Jost, Vorstand des Kanzleivermittlers und -beraters Jost AG, weist darauf hin, dass die Leistungsfähigkeit der Kanzleien gewachsen ist.

Die Effizienz der Kanzleien ist gestiegen

Das Verhältnis von Berufsträgern zu Mitarbeitern ist allerdings ein recht grober Indikator – ein Teamleiter mit hoher Qualifikation, zum Beispiel ein Steuerfachwirt, kann einem Berufsträger viel Facharbeit abnehmen. Und ein angestellter Steuerberater kann im Arbeitsprofil weit vom Kanzleiinhaber abweichen. Dass am Ende ersterer als „Mitarbeiter“, der zweite als „Berufsträger“ auf den entsprechenden Waagschalen auftaucht, ist nicht immer sachgerecht. Das ist auch historisch gewachsen, wie Alexander Jost vom Kanzleivermittler und -berater Jost AG aus Lauf a. d. Pegnitz aufzeigt: „Früher hat eine Kanzlei pro Mitarbeiter einen deutlich niedrigeren Umsatz erzielt. Vor allem durch die Digitalisierung schaffen die Mitarbeiter heute deutlich mehr – aber sie müssen auch besser qualifiziert sein, um das leisten zu können. Und dieser Trend wird sich fortsetzen. Dadurch wird auch der große Unterschied, der früher zwischen dem Berufsträger und allen seinen Mitarbeitern bestand, wenigstens in einzelnen Fällen verringert.“

Da die Bereitschaft junger Steuerberater, eine eigene Kanzlei zu übernehmen, über die Jahre deutlich sichtbar abgenommen hat, der Anteil der jungen Kollegen, die in ein Anstellungsverhältnis gehen, also zunimmt, hat das auch für die Struktur der Kanzleien Folgen: „Es gibt immer mehr angestellte Steuerberater in Kanzleien, die eine immer höhere soziale Kompetenz aufweisen müssen, während ihre Chefs, also die selbstständigen Steuerberater, die Partner der Kanzlei, immer mehr unternehmerische Qualitäten aufweisen müssen, um die moderne Kanzlei erfolgreich zu führen“, erklärt Josef Weigert die Entwicklung.

Eckhard Pennekamp, einer der drei Teamleiter von Datev-Consulting, sieht das ähnlich. Pennekamp ist verantwortlich für die Bereiche Strategie-, Personal- und Marketingberatung bei der Datev-Consulting, die rund 40 Mitarbeiter hat und die Kanzleien bundesweit zu Strategie- und Managementthe­ S. 15 men berät. „Die Frage, ob es ein optimales Verhältnis von Mitarbeitern und Berufsträgern in einer Steuerkanzlei gibt, lässt sich nicht mit einem Schlüsselfaktor beantworten“, so Pennekamp. „Wesentliche Erfolgsfaktoren für Kanzleien jeder Größenordnung, mit einem unterschiedlichen Mix aus Berufsträgern und Angestellten sind beispielsweise Aspekte wie getroffene Zielvereinbarungen, regelmäßige Mitarbeitergespräche, eindeutige Kompetenzregelungen sowie eine klare Organisationsstruktur. Wenn diese Punkte sorgfältig geklärt sind und Führungsinstrumente gewissenhaft eingesetzt werden, lassen sich Tätigkeiten umfassend delegieren und weniger Steuerberater können verhältnismäßig mehr Mitarbeiter führen.“ Steuerberater sollten das als strategische Aufgabe wahrnehmen: „Ziel jeder Kanzleileitung muss es sein, sich Freiräume für die Kanzleientwicklung zu schaffen, um sich zukunftsfähig aufzustellen – das ist eine der wenigen Aufgaben, die auch in Teilbereichen nicht delegiert werden kann. Dazu muss sich der Berufsträger Zeit nehmen und sich bewusst phasenweise aus dem rein operativen Tagesgeschäft herausnehmen.“

StB Bernd Edelmann aus Frankfurt hat mit seiner Kanzleipartnerin die Kompetenzen klar aufgeteilt: Akquise zum Beispiel ist sein Gebiet.

Datev-Teamleiter Eckhard Pennekamp hält das Verhältnis von Steuerberatern zu Mitarbeitern in einer Kanzlei für keine bedeutende Steuergröße.

Zwischen 1:1 und 1:10 kann funktionieren

In der Gesamtbetrachtung sieht Pennekamp ähnliche Verhältnisse wie Weigert, Jost und die von uns befragten Steuerberater: „Ein hochspezialisierter Berufsträger kann in einer eng definierten Marktnische mit hoher eigener fachlicher Arbeitsleistung mit vielleicht nur einem Mitarbeiter für sich auskommen. Die Hauptaufgabe des Mitarbeiters ist es dann, die Effizienz des Berufsträgers zu optimieren und Routineaufgaben zu übernehmen. Auf der anderen Seite ist denkbar, dass ein Berufsträger mehr als zehn Mitarbeiter führt, an die er dann sehr viele Aufgaben delegiert. Er kümmert sich vielmehr als Unternehmer um Mandatsakquise, das Controlling und sicher auch um Führungsthemen. Und zwischen diesen beiden Extremen sind fast alle Relationen denkbar, ohne dass aus der Zahl an sich irgendwelche Rückschlüsse auf die Zukunftstauglichkeit der entsprechenden Kanzlei gezogen werden könnte.“

Auch in dieser Hinsicht zeigt der Beruf des Steuerberaters wieder, wie breit er angelegt ist, und welche Gestaltungsmöglichkeiten in Kanzleien bestehen: Jede Strategie liefert eine etwas andere Antwort auf die Entwicklungen in der Gegenwart und die Herausforderungen der Zukunft. Wo sich das Verhältnis von Berufsträgern zu Mitarbeitern im Durchschnitt der Kanzleien künftig einpendelt, wird in diesem Fall allerdings von einem Aspekt, der sonst eine große Bedeutung hat, kaum beeinflusst: vom demografischen Wandel. Denn es ist schlicht genauso schwierig, gute Mitarbeiter ohne StB-Titel wie ausgebildete Steuerberater zu bekommen. Auf beiden Seiten der Waagschale nehmen die Anforderungen zu: Steuerberatung ist in jeder Phase der Kanzleientwicklung eine Aufgabe, in der hohe Anforderungen an die Qualifikation jedes einzelne Mitarbeiters gestellt werden.

Fundstelle(n):
StBMag 7/2016 Seite 10
NWB VAAAF-76703