Liquiditätsengpässe frühzeitig erkennen – Teil 1: Das verrät die GuV

Neue Checklistenreihe

I. Die Checklistenreihe im Überblick

Die Checklistenserie besteht aus vier Teilen, die Ihnen in den folgenden Ausgaben vorgestellt werden:

II. Gründe für die Checkliste

„ Der frühe Vogel fängt den Wurm”, sagt der Volksmund. Auf unser Thema angepasst: „ Der frühe Unternehmer vermeidet den Liquiditätsengpass”. Also derjenige, der wirklich (!) frühzeitig merkt, dass mit seiner Liquidität „etwas nicht stimmt” – oder von seinem Berater darauf hingewiesen wird.

Dabei spielen das Bauchgefühl wie auch eine nüchterne Zahlen-Analyse eine gleich große Rolle. Wer kennt das speziell als Berater nicht: Man schaut auf die Zahlen des Mandanten und merkt, dass „irgendetwas” nicht (mehr) stimmt, ohne immer gleich sagen zu können, „was” genau das ist. Eine Checkliste kann an dieser Stelle helfen, das eigene Bauchgefühl per Kopf zu verproben und ihm auf den Grund zu gehen.

Für die „Fachgruppe Finanzierung-Rating” war diese Einschätzung und der Eindruck, dass die Kreditinstitute und wir Berater selbst oftmals zu spät auf Probleme hinweisen, der Impuls zum Erarbeiten der Checkliste.

III. Die GuV/BWA als Impulsgeber

Jeden Monat kommt sie auf den Tisch – die BWA! Und sie liefert wichtige Impulse für die Frage: Wie wird sich die Liquidität entwickeln – könnte es zukünftig enger werden?

1. Umsatzentwicklung und Gegensteuern

2009 war für viele Unternehmen ein Jahr mit Umsatzrückgängen – und damit mit steigendem Liquiditätsbedarf! Ein Effekt, der oftmals nicht sofort gesehen wird, der jedoch aus im wesentlichen vier Quellen gespeist wird:

• Zukünftig fehlende Einzahlungen, weil geringerer Umsatz;

• sich verzögernde Einzahlungen bereits jetzt, weil Kunden langsamer zahlen; oft begleitet von einem nicht konsequent durchgezogenen Mahnwesen;

• unveränderte oder zumindest nicht schnell genug nach unten angepasste Warenbestände bzw. Halb- und Fertigfabrikat-Bestände;

• unverändert weiter laufende Auszahlungen für Personal- und Sachkosten, weil der Anteil der variablen Kosten an den Gesamtaufwendungen meist überschätzt wird. Oder andersrum und hier von Bedeutung: Der Anteil der fixen Kosten, der ungeachtet der Umsatzentwicklung zu konstanten Auszahlungen führt, wird sträflich unterschätzt.

Im Gespräch mit Mittelständlern zeigt sich oft, dass diese Effekte nicht nur zu spät erkannt werden, sondern dass auch S. 41klare Gegensteuerungen schwer fallen, wobei dies durchaus möglich wäre. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit werden im Folgenden einige Maßnahmen genannt:

1.1 Fokus auf zahlungskräftige Kunden

Die Unternehmer sollten sich im Vertrieb auf diejenigen Kunden und Kundengruppen konzentrieren, die noch zahlungskräftig sind und mögliche Geschäftserweiterungen und Zusatzgeschäftschancen bieten.

1.2 Forderungsmanagement optimieren

Die Unternehmer sollten den Forderungsbestand konsequent durchforsten und mahnen – ohne Angst vor dem Umsatzverlust (der Forderungsverlust ist meist teurer). Darüber hinaus sind auch zukünftige Forderungen wichtig. Daher: Neukunden konsequent auf Bonität prüfen – ggf. ein Geschäft besser nicht machen.

1.3 Ressourcenbedarf überprüfen

Formulieren Sie klare Grenzen für die Bestände, die für die Leistungsfähigkeit wirklich erforderlich sind – ansonsten reduzieren.

1.4 Klare Kostenanalyse und Spielräume nutzen

Die Unternehmer sollten ihre Kosten überprüfen und dabei versuchen, eventuelle Ersparnisse umzusetzen. Aber nicht unnötig Zeit „verschwenden” für einige wenige Euro Ersparnis, sondern besser auf zahlungskräftige Kunden fokussieren (vgl. Kap. III.1.1).

Im Personalbereich sollte ein „Plan B” vorhanden sein: Welche Aktivitäten werden zu welchen Zeitpunkten angegangen, wenn „es nicht mehr so läuft” – vom Abbau von Überstunden bis hin zu einer klaren Vorstellung, welche Mitarbeiter aus betrieblicher Sicht (!) zuerst entlassen werden? Allerdings: Hier darf nichts unternommen werden, ohne zuvor einen Fachanwalt für Arbeitsrecht zu konsultieren, d. h. dieser ist bereits in das Erarbeiten des Plan B einzubeziehen. Das kostet zwar Honorar – erspart aber später hohe Aufwendungen an Zeit, Gerichtskosten und Abfindungen. [i]Bei der Kostenreduzierung unterstützt Sie die 9-teilige Checklistenreihe „Kostensenkung im Betrieb”. Teil 1 (Kostensenkung vorbereiten) finden Sie in der NWB Datenbank unter der NWB Dok-ID NWB LAAAC-32121, in dem auch rechts im Bereich „Weiterführende Links” auf alle weiteren Checklisten verwiesen wird.

Ist die Situation gemeistert, kommt womöglich mit der glücklicher Weise wieder anziehenden Umsatzentwicklung der nächste Liquiditätsbedarf: Die Reserven sind ausgeschöpft – und jetzt müssen die Warenbestände wieder aufgefüllt werden und die Forderungen steigen auch wieder. Hier hilft die weiterhin konsequente Beachtung der Aktivitäten zu den Kap. III.1.1 bis 1.3. S. 42

2. Verluste finanzieren

Sinkende Gewinne oder nicht zu vermeidende Verluste wollen finanziert sein. Jetzt kommt das Eigenkapital als Verlustdeckungspotenzial ins Spiel – oder auch nicht, wenn davon entschieden zu wenig vorhanden ist.

Der Blick sollte dabei nicht nur dem bilanziellen, sondern auch dem nicht-bilanziellen Eigenkapital zugewandt werden. Letzteres wird meistens in Form von Sicherheiten für Bankkredite aus dem Privatvermögen zur Verfügung gestellt.

Drei Handlungsfelder wollen wohl bedacht sein:

• Die (vorübergehende) Reduzierung der Privatentnahmen in Einzelunternehmen oder Personengesellschaften bzw. die Reduzierung des Geschäftsführergehalts in der Kapitalgesellschaft.

• Die Überprüfung möglicher Verträge zwischen Gesellschaft und Gesellschaftern (Mietverträge, Darlehensverträge, ...) im Hinblick auf die Reduzierung der Leistungen seitens der Gesellschaft, selbst wenn es nur vorübergehend ist (mit Prüfung eventueller steuerlicher Konsequenzen).

• Die Zuführung weiteren Eigenkapitals in Form von konkreten Einzahlungen als Eigenkapital, Darlehen seitens der Gesellschafter und Mitteln Dritter.

Nicht zu vergessen – zumindest im „fortgeschrittenen” Stadium – ist die nüchterne Prüfung einer geordneten Abwicklung, wenn weiterer Mittelzufluss nur bedeuten würde, Geld zu verbrennen.

3. Cashflow im Auge behalten

Die Ermittlung des Cashflow selbst in seiner einfachsten Form macht sehr schnell deutlich, wie sich die Liquiditätssituation entwickelt. Bereits eine leichte Reduzierung des Liquiditätsüberschusses sollte zum Innehalten und Gegensteuern veranlassen. [i]Für die Berechnung des Cashflow steht Ihnen als Abonnent das Berechnungsprogramm Cashflow-Rechnung für KMU (MS-Excel) unter der NWB Dok-ID NWB OAAAD-39048 kostenlos in der NWB Datenbank zur Verfügung

4. Kapitaldienstfähigkeitsberechnung der Banken nachvollziehen

Neben einer ausreichenden Ratingnote ist die gegebene „nachhaltige” Kapitaldienstfähigkeit für Kreditinstitute heute eine „conditio sine qua non” für die Kreditentscheidung. Auch wenn die Banken die Kapitaldienstfähigkeit nach z. T. unterschiedlichen Schemata rechnen – die dargestellte Cashflow-Rechnung ist immer die Basis. [i]Herke, Bonität nachweisen mit Kapitaldienstfähigkeit und Cashflow-Rechnung, NWB-BB 4/2010 S. 111 NWB DAAAD-39698.

Daher sollte der Unternehmer mit einer eigenen Cashflow-Rechnung in das Bankengespräch gehen und die ggf. vorhandenen Unterschiede diskutieren. So erhält er für die Zu-kunft die Chance, die Entscheidung seiner Kreditinstitute auf eine Kreditanfrage besser einschätzen zu können und damit seine Vorbereitung auf Kreditgespräche zu intensivieren.

Das gleiche gilt natürlich für die Kommunikation über das Rating. Dass sich in diesem Themenbereich für den Berater viele Unterstützungsansätze anbieten, versteht sich von selbst – beispielsweise:

• Cashflow-Berechnung,

• Diskussion von Handlungsmöglichkeiten,

• Vorbereitung auf Bankengespräche,

• Begleitung von Bankengesprächen.

Ein ergänzendes Wort zur „Nachhaltigkeit” der Kapitaldienstfähigkeit: Zuerst erfolgt natürlich die Berechnung auf Basis der aktuell vorliegenden Zahlen – also für die Vergangenheit. Je „knapper” diese Zahlen ausfallen, desto häufiger verlangen Kreditinstitute heute Planzahlen für ein bis drei Jahre, die als Basis für die Ermittlung der zukünftigen/wahrscheinlichen Kapitaldienstfähigkeit dienen. Das jedoch wäre ein weiteres Thema: Wie erstelle ich eine aussagefähige Ertragsplanung? [i]Vgl. hierzu die „Checkliste zur Ertragsplanung in KMU-Unternehmen”, die ebenfalls von der Fachgruppe Finanzierung-Rating im KMU-Berater-Verband e. V. erstellt wurde. Download unter www.kmu-berater.de → Service - Aktuell → Downloads.