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Instrumente und Einsatzfelder der integrierten Unternehmensplanung
Teil 3: Planung von Personal- und Anlagenkapazitäten
[i]Währisch, Instrumente und Einsatzfelder der integrierten Unternehmensplanung, Teil 1, BBK 19/2022 S. 907 NWB AAAAJ-22816, Teil 2, BBK 21/2022 S. 1012 NWB ZAAAJ-25174 Personal und (Sach-)Anlagen sind entscheidende Potenzialfaktoren in verschiedenen Geschäftsmodellen, die langfristig disponiert werden. Bei der Kapazitätsnutzungsplanung setzen Unternehmen unterschiedliche Schwerpunkte abhängig von ihrem Geschäftsmodell: In Dienstleistungsunternehmen sind vor allem Personalkapazitäten angesprochen. Industrielle Unternehmen mit hoher Anlagenintensität werden einen hohen Wert auf die Investitionsplanung von Maschinen und anderen technischen Anlagen legen. Teil 3 der Reihe zur Unternehmensplanung geht der Frage nach, wie diese Potenzialfaktoren im Rahmen der integrierten Unternehmensplanung behandelt werden.
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I. Einordnung der Personal- und Anlagenplanung in die integrierte Unternehmensplanung
Im Rahmen der integrierten [i]Integration der Teilpläne in die GesamtplanungUnternehmensplanung sind gemäß der in Teil 1 dieser Beitragsreihe dargestellten Planungssystematik verschiedene Teilpläne zu entwickeln. Abb. 1 auf der folgenden Seite zeigt das Beziehungsgeflecht der einzelnen Teilplanungen, da Informationen aus einer Teilplanung die Basis für andere Teilplanungen bilden. Die Teilplanungen bilden die Details der drei Kernelemente ab: die Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung. Die Personalplanung ist für die Erfolgs- und für die Finanzplanung eine wichtige vorgeschaltete Detailplanung. Denn da hinsichtlich des Personals kaum betriebliche Bestände zu führen sind, besitzt sie für die Bilanzplanung eine geringere Bedeutung. Die Nutzung des Anlagevermögens wird in der Erfolgsplanung über Abschreibungen und die Anschaffung in der Finanzplanung als Investition abgebildet. Der Bestand der dauerhaft dem Geschäftszweck dienenden Vermögensgegenstände wird im Rahmen der Bilanzplanung erfasst.
In Abhängigkeit von den Intensitäten werden verschiedene planerische Verfahren eingesetzt. Bei hoher Personalintensität werden z. B. detaillierte Verfahren der S. 123Personalkostenplanung erforderlich; bei geringer Personalintensität kann auf pauschalere Vorgehensweisen zurückgegriffen werden.
Nachfolgend [i]Kapazitätsplanung vs. Kapazitätsnutzungsplanungwerden die beiden Teilplanungen Personal- und Anlagenplanung eingehender diskutiert. Bei der Planung von betrieblichen Potenzialfaktoren ist die Kapazitätsplanung von der sich auf eine Periode beziehenden Kapazitätsnutzungsplanung zu unterscheiden. Während die Kapazitätsplanung die Frage der Dimensionierung betrieblicher Kapazitäten behandelt, erfasst die Kapazitätsnutzungsplanung den planmäßigen Verbrauch dieser Kapazitäten in den einzelnen Nutzungsperioden.
II. Personalplanung für die Erfolgs- und Finanzplanung
1. Detailplanung des Personalaufwands und der Personalauszahlungen
1.1 Personalaufwand und Personalauszahlungen
In personalintensiven [i]Überwiegend Personalaufwand = PersonalauszahlungenUnternehmen, die beispielsweise Dienstleistungen anbieten, besitzen Personalaufwendungen und -auszahlungen eine hohe wirtschaftliche Relevanz. Der Personalaufwand umfasst – § 275 Abs. 2 HGB folgend – alle Aufwendungen, die mittel- oder unmittelbar als Entgelt für Arbeitsleistungen entstanden sind.
Da der Personaleinsatz (Kapazitätsnutzungsplanung) nicht speicherbar ist (Sofortverbrauch) und vielfach keine wesentlichen wertmäßigen Unterschiede zwischen dem Verbrauch der Arbeitsleistung und deren Bezahlung bestehen, werden in der Praxis Personalauszahlungen und Personalaufwand zumeist identisch geplant. Ausnahmen von dieser Regel sind die folgenden Sachverhalte, die in Abhängigkeit von der erforderlichen Planungsgenauigkeit separat zu behandeln sind:S. 124
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[i]Ausnahmen Mehrjährige Differenzen zwischen Auszahlung und Aufwand | (1) Haben Unternehmen Mitarbeitern nach Ausscheiden aus dem aktiven Beschäftigungsverhältnis Leistungen (z. B. Pensionen) zugesagt und werden diese auch unmittelbar erbracht, sind Pensionsrückstellungen zu bilden. In der aktiven Phase werden jährlich die Barwerte der in der Periode erarbeiteten Pensionsansprüche angesammelt (Personalaufwand) und der aktuelle Barwert (zum Periodenbeginn) aufgezinst (Zinsaufwand). Die Barwerte führen erst in der Ruhestandsphase zu Auszahlungen. Vergleichbares gilt für Jubiläumsrückstellungen. In der Praxis werden Gutachten zu den Pensionsrückstellungen zum Bilanzstichtag erstellt, die für planerische Zwecke unter Annahmen fortgeschrieben werden können. (2) Gerade Altersteilzeitprogramme besitzen in vielen Unternehmen eine hohe wirtschaftliche Relevanz und können aufgrund ihrer Langfristigkeit planerisch gut antizipiert werden. Bei Altersteilzeitprogrammen werden während der Arbeitsphase Personalaufwendungen für die Arbeitsleistung zuzüglich etwaiger Arbeitgeberzuschüsse erfasst, die nur teilweise zu Auszahlungen führen. In der Freistellungsphase kommen die übrigen Beträge dann zur Auszahlung. Die Effekte können je Mitarbeiter mit ihren spezifischen Aufwands-, Auszahlungs- und Rückstellungseffekten geplant werden. (3) Bei größeren Restrukturierungsmaßnahmen mit entsprechenden Personaleffekten sollten diese Maßnahmenpakete separat geplant und die bilanziellen Auswirkungen (z. B. Bildung einer Sozialplanrückstellung) sowie Liquiditätseffekte aus der Zahlung von Abfindungen detailliert abgebildet werden. |
Mehrmonatige Differenzen zwischen Auszahlung und Aufwand | In Unternehmen, in denen Jahressonderzahlungen in Form von Weihnachts- oder Urlaubsgeld und größere Einmalvergütungen (z. B. Tantiemen oder Boni) gewährt werden, kann eine differenzierte Berücksichtigung dieser Zahlungstermine die Qualität der unterjährigen Liquiditätsplanung verbessern. |
Sofern keine [i]Sonderfall UrlaubsrückstellungenHinweise auf eine Änderung des Urlaubsverhaltens der Mitarbeiter bestehen, kann hinsichtlich des noch nicht genommenen Urlaubs mit der Annahme geplant werden, dass sich die Anzahl an Urlaubstagen gegenüber dem Vorjahr nicht verändert, so dass die Rückstellung lediglich in Abhängigkeit von Veränderungen des Entlohnungsniveaus angepasst wird und dadurch kein wesentlicher zusätzlicher Aufwand (oder Ertrag) entsteht.
1.2 Detaillierte Personalplanung
1.2.1 Direkter Produktionsbereich
Personalkosten [i]Produktionsplan als Grundlagefür Mitarbeiter in den direkten Produktionsbereichen, die als Fertigungseinzelkosten den Produkten unmittelbar zugerechnet werden können, werden analog der Materialeinzelkosten in Abhängigkeit vom Produktionsplan ermittelt und in die Planung übernommen. Im Rahmen von ERP-Systemen wird hierzu auf die je Produkt hinterlegten Arbeitspläne Bezug genommen, die nach Tätigkeiten differenziert die Anzahl der Stunden und das Anforderungsniveau der Arbeitskräfte sowie die damit verbundene Lohngruppe enthalten.
Der je [i]Ermittlung des Vollaufwand-StundensatzesProdukteinheit benötigte Personaleinsatz (in Stunden oder Minuten) wird mit dem Vollkosten- bzw. Vollaufwand-Stundensatz multipliziert. Bei der Ermittlung des Vollaufwand-Stundensatzes ist dafür Sorge zu tragen, dass alle Bestandteile im Stundensatz abgebildet werden, z. B. Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Arbeitgeberanteile an der Sozialversicherung. S. 125
Bei großen Differenzen in der Entlohnung der Mitarbeiter kann eine differenzierte Planung auf der Basis von unterschiedlichen Stundensätzen je Lohngruppe die Planungsgenauigkeit verbessern. Sollten Arbeitskräfte nicht ausgelastet sein, sind die entsprechenden Leerkosten zu berücksichtigen.
1.2.2 Indirekte Unternehmensbereiche
Ausgangspunkt [i]Mengenplan als Grundlageder detaillierten Personalplanung (Kapazitätsplanung) in den indirekten Bereichen (dies sind sowohl indirekte Produktionsbereiche wie beispielsweise Logistik oder Produktionsplanung als auch Verwaltungs- und Vertriebsbereiche) ist der Stand der Belegschaft zum letzten verfügbaren Ist-Termin (Mengenplan). Nur bei größeren Veränderungen z. B. im Unternehmensumfeld ist eine Personalbedarfsplanung durchzuführen. Eine Planung in Vollzeitäquivalenten (FTE) ist gegenüber der Kopfzahlplanung zu bevorzugen, da in der Folge Kennzahlen beispielsweise zur Plausibilisierung des Planungsansatzes einfacher ermittelbar sind. Die Struktur der Planung richtet sich nach den betrieblichen Organisationseinheiten (z. B. gegliedert in Bereiche, Abteilungen, Teams) auf der Basis von Planstellen. In die Planung fließen Maßnahmen der strategischen Planung zum Aufbau neuer Geschäftsfelder oder aus Restrukturierungsmaßnahmen mit ein.