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Krisenmanagement in der Unternehmensnachfolge
Phasenorientierte Schwerpunktaufgaben und Akteure bei Nachfolge- und Unternehmenskrisen
Die vielzitierte Nachfolgelücke im familiengeführten Mittelstand hat sich zu einer ernsthaften Bedrohung für das Fundament der deutschen Wirtschaft entwickelt. Erstmals stehen zahlreiche Unternehmerinnen und Unternehmer vor der Entscheidung, ihren Betrieb freiwillig zu schließen, statt eine aus ihrer Sicht aussichtslose Nachfolgesuche fortzuführen. Die demografische Entwicklung verschärft diese Lage weiter: Das steigende Durchschnittsalter der Unternehmerschaft und der hohe Anteil über 60-Jähriger lassen erkennen, dass es sich um einen langfristigen, sich zuspitzenden Prozess handelt. Immer häufiger werden Unternehmensnachfolgen daher zu echten Krisensituationen, die ein gezieltes, auf Nachfolgekrisen zugeschnittenes Krisenmanagement (KM) erfordern (vgl. Krystek/Wassermann, NWB-BB 8/2025 S. 235, NWB HAAAJ-96046). Besonders komplex wird die Situation, wenn zur Nachfolgeproblematik zusätzliche wirtschaftliche Krisen hinzukommen – nicht selten als Folge verzögerter Übergabeprozesse. Neben fachlichen und organisatorischen Aufgaben rücken dabei psychologische und psychosoziale Herausforderungen in den Fokus (vgl. Krystek/Wassermann, NWB-BB 11/2025 S. 345, NWB AAAAK-02514). Der Beitrag beleuchtet Begriff, Formen und Besonderheiten eines solchen KM, analysiert dessen phasenorientierte Aufgaben und diskutiert mögliche Akteure sowie geeignete organisatorische Modelle.
Unternehmensnachfolgen nehmen immer häufiger den Charakter von Nachfolgekrisen an, sogar mit zunehmender Tendenz. Sie bedürfen deshalb eines speziell auf sie zugeschnittenen Krisenmanagements (KM).
Verstärkt wird diese Notwendigkeit, wenn zeitgleich zur Nachfolgekrise auch noch eine Krise des Unternehmens hinzutritt.
Ein solches KM muss mit seinen Strategien, Maßnahmen und Instrumenten an den Phasen der Krisenprozesse ausgerichtet sein, um wirksam zu werden.
Die Vielfältigkeit und Komplexität der Aufgaben des KM machen es notwendig, unterschiedliche Experten mit einzubeziehen, deren Tätigkeit es zu koordinieren gilt.
Langjährig mit dem Unternehmen und der Familie verbundene Steuerberater oder Rechtsanwälte kommen als Träger dieser anspruchsvollen Koordinationsaufgabe in besonderer Weise in Betracht.
Alle bereits veröffentlichten und geplanten Teile der Beitragsreihe zur Unternehmensnachfolge finden Sie in der NWB Datenbank unter NWB FAAAJ-68482.
I. Begriff, Formen und Besonderheiten eines Krisenmanagements für die Unternehmensnachfolge
1. Begriff des Krisenmanagements (KM)
KM ist uns als einprägsames Schlagwort im Zusammenhang mit Krisen unterschiedlichster Art vertraut. Damit steht es ? wie der Krisenbegriff selbst ? in der Gefahr, plakativ verwendet zu werden. Seine tatsächlichen Möglichkeiten und Grenzen werden somit verzerrt.
In Deutschland sind die allgemeinen Grundlagen des KM in der Norm DIN ISO 22361 fixiert.
Die deutschsprachige Management-Literatur hat den KM-Begriff in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts aufgegriffen. Seitdem ist er dort rasant verbreitet worden, was allerdings auch zu unterschiedlichen Deutungen führte: Von kurzfristigen Maßnahmen der Liquiditätssicherung bis hin zu der Behauptung, Management sei schlechthin KM. Beides gewiss nicht, denn KM erschöpft sich weder nur in kurzfristigen Reaktionen, noch ist es mit Management gleichzusetzen. Vielmehr stellt KM eine eigenständige, das Management in allen Phasen von Krisenprozessen unterstützende Führungsaufgabe von höchster Priorität dar, die spezielle Instrumente und Fähigkeiten erfordert.S. 84
Beachten Sie, dass Nachfolgekrisen – wie Unternehmenskrisen – nicht im Rahmen des normalen Tagesgeschäfts gelöst werden können, sondern ein spezielles KM benötigen, das parallel dazu verläuft.
2. Formen des Krisenmanagements (KM)
Neben den unterschiedlichen Begriffsausdeutungen haben sich unterschiedliche Formen des KM entwickelt: Sie reichen von einem rein reaktiven KM bis hin zu einem umfassenden KM, das auch die Krisenvorsorge und -vermeidung im Sinne von Früherkennung umschließt. Ein solches KM ist zugleich für Nachfolgekrisen relevant, da es ebenfalls alle Phasen dortiger Krisenprozesse berücksichtigt (vgl. Krystek/Wassermann, NWB-BB 8/2025 S. 235, NWB HAAAJ-96046). Nur ein umfassendes KM kann mit seinen jeweiligen Inhalten und Instrumenten phasenorientiert seine volle Wirksamkeit entfalten. Übersicht 1 stellt diese Zusammenhänge schematisch dar.