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Ausgestaltung von Entscheidungsrechnungen für Verbundprodukte
Elemente eines lösungsorientierten Rechensystems zur Fundierung von Managemententscheidungen
Unternehmen sind bestrebt, dem Kunden ein Komplettlösungsangebot zu offerieren. Regelmäßig sind hierfür Verbundprodukte notwendig, die sich aus mehreren Sachleistungen und/oder Dienstleistungen zusammensetzen und von denen einige, möglicherweise auch alle, in völlig identischer Weise zugleich auch als isolierte Leistungen am Markt angeboten werden. Solche Absatzbündel werden in Mehrkomponentenverträgen zusammengefasst und als Kombinationsleistung vermarktet. In Abgrenzung zum Einzelprodukt ist ein Verbundprodukt entwicklungsabhängig, zeitabhängig und situationsabhängig, denn je etablierter das Leistungspaket ist, desto eher wird es im betrieblichen Alltag nicht mehr als Verbundprodukt wahrgenommen. Diese Abgrenzung hängt auch damit zusammen, dass sich heutzutage fast jedes Produkt aus mehreren Einzelkomponenten zusammensetzt. Verbundprodukte sind kein völlig neues Phänomen. Indessen werden sie bedeutender, weil sie häufiger vorkommen und die kombinierten Leistungen zunehmend Fragen der betriebsinternen Behandlung aufwerfen, vor allem auch für das Rechnungswesen. So wird beispielsweise ein Gesamtpreis verlangt, also ein Bündelpreis, der stark von der Kostenstruktur abhängt. Verglichen mit der Addition von Einzelpreisen (sofern tatsächlich alle Komponenten auch einzeln am Markt angeboten werden), kann das Produktbündel auch mit einem Bündelrabatt versehen werden. Ein solcher Bündelrabatt muss aber nicht zwingend vorkommen. All diese Beispiele zeigen, dass zur Beurteilung solcher Managemententscheidungen eine fundierte Entscheidungsrechnung aufzubauen ist, die zum einen die Besonderheiten der Verbundprodukte berücksichtigt und zum anderen auch in der betrieblichen Praxis implementierbar ist. An dieser Stelle setzt dieser Beitrag an. Zuerst werden die Einzelelemente zum Aufbau einer Entscheidungsrechnung dargestellt, um anschließend ein ganzheitliches Rechensystems zur Abbildung von Verbundprodukten vorzustellen. Die Praxisbeispiele zeigen, dass die Methodik insgesamt mit einem vergleichsweise geringen Mehraufwand einsetzbar ist und bei Bedarf flexibel angepasst werden kann.
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I. Zur Charakterisierung von Verbundprodukten
Die empirischen Erscheinungsformen der Verbundprodukte zeigen, dass der Charakter eines Verbundprodukts an den Stellen besonders sichtbar wird, an denen das angebotene Leistungsbündel neu, bislang einzigartig und daher noch ungewöhnlich ist. Schon deshalb passt es oft nicht in die betriebsinterne Arbeitsteilung, Produktionsstruktur, Verantwortungszuordnung oder in die Aufbauorganisation und damit auch nicht in die Kostenrechenstruktur.
[i]Beziehung zwischen Kuppel- und VerbundproduktenAus methodischer Sicht werfen Verbundprodukte die gleichen Probleme auf der Erlösseite auf, die sich bei Kuppelprodukten auf der Kostenseite ergeben: Es lassen sich dort zwar die Erlöse den einzelnen Kuppelprodukten zuordnen, nicht aber die Produktionskosten. Bei Verbundprodukten kommt hinzu, dass der Anbieter oft die Kombination der Einzelleistungen vornimmt, also eine Integrationsleistung anbietet. Der Kunde erspart sich so die Zusammenstellung der Einzelkomponenten. Zwischen Anbieter und Kunde kann hierbei ein Dauerschuldverhältnis entstehen. Die physischen Zusatzleistungen nehmen in diesem Fall nur noch eine vergleichsweise geringe Stellung ein. Ein Beispiel ist das Anbieten von Strom oder die Finanzierung einer Anlage durch das Anbieter- Contracting.
[i]Risikoübernahme als Besonderheit bei VerbundproduktenJe mehr Leistungen der Anbieter für den Kunden übernimmt, desto eher wird er auch eine Risikobeurteilung vornehmen. So ist beispielsweise bei ansteigender Lösungsorientierung des Herstellers auch von der Übernahme des Bereitstellungsrisikos auszugehen. Kauft der Kunde etwa eine Maschine, dann trägt er das Risiko des Maschinenausfalls, der fehlenden Ersatzteile, der Energieversorgung, der Durchführung von Reparaturen und entsprechender Wartungsleistungen. Kauft er dagegen vom Anbieter nicht mehr die Lackieranlage, sondern die Lackierleistung, dann ist der Anbieter für das Abdecken des Gesamtrisikos verantwortlich. Dies verlangt auch das Vorhalten von Alternativlösungen, die nur fallweise tatsächlich auch benötigt werden und sehr kostenintensiv sein können. Da diese Fälle aber nur mit geringer Wahrscheinlichkeit auch tatsächlich eintreten, können sie sich im Angebotspreis nicht in voller Höhe niederschlagen. Sie treten daher eher als eine Art Risikoprämie auf.
[i]Digitalisierung als weitere AntriebskraftEine seit einigen Jahren hinzutretende Antriebskraft liegt in der Digitalisierung begründet, da sie zum einen die Datenmenge im Betrieb erhöhen kann und zum anderen die zusätzliche Möglichkeit eröffnet, bestimmte Sachgüter durch passende informationstechnische Leistungen mit höherem Kundennutzwert zu verbinden. So werden beispielsweise industrielle Produktionsanlagen mit digital unterstützendem Service angeboten, etwa mit laufender Online-Zustandsüberwachung der Maschinen, verbunden mit einer Ferndiagnose sowie entsprechenden Wartungs- und Reparaturmaßnahmen.
[i]Übersicht über die Teilaspekte bei VerbundproduktenDie Charakterisierung von Verbundprodukten deutet an, dass sich dadurch die methodischen Lösungsstrukturen erschweren. Die in diesem Beitrag betrachteten Teilaspekte lassen sich in folgende Felder einteilen:
Um eine Entscheidungsrechnung für Verbundprodukte aufzubauen, lassen sich unterschiedliche Ansatzpunkte herausarbeiten. Dieser Aspekt wird in Abschnitt II.1 erläutert. Außerdem setzten sich Verbundprodukte aus mehreren Komponenten zusammen, für die ein Bündelpreis vorgesehen ist. Dies führt zu einer besonderen Ausgangssituation auf der Erlös- und auf der Kostenseite . Diese beiden Aspekte werden in den Abschnitten II.2 und II.3 genauer betrachtet.
Der Zeitraum der Leistungserstellung kann zu einem bestimmten Zeitpunkt beendet sein oder sich über eine dauerhafte Lieferbeziehung erstrecken. Die sich daraus ergebenden Besonderheiten werden in Abschnitt III.1 besprochen. Abschnitt III.2 zielt darauf ab, die zeitlichen Versetzungen adäquat zu integrieren. Auch bei diesem Schritt lassen sich verbundproduktspezifische Besonderheiten identifizieren. S. 829
Ein Verbundprodukt führt regelmäßig zu einer Risikoverlagerung . Daher müssen begleitende Risikoanalysen angestellt werden. Wie eine solche Risikointegration bei Verbundprodukten aussehen kann, wird in Abschnitt III.3 gezeigt.