Die 8-Stunden-Unternehmens-Analyse: Werkzeugkasten für Berater

Teil 1: Grundlagen

I. Überblick über die Beitragsreihe

Die Beitragsreihe „Die 8-Stunden-Unternehmens-Analyse“ besteht aus sieben Teilen und wird in aufeinander folgenden Heften veröffentlicht:

II. Grundidee der „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“

Viele Unternehmen kennen die Themen, an denen sie zur weiteren Absicherung und Verbesserung ihrer Position arbeiten müssten – aber ihnen fehlen die Werkzeuge oder Instrumente, mit denen sie das erfolgreich tun könnten. Diese Ausgangslage hat Prof. Nagel veranlasst, für viele unternehmerische Fragestellungen Methoden zu entwickeln, die Unternehmen zur Analyse und zur Ableitung von Aktivitäten nutzen können. Im Mittelpunkt seiner Überlegungen stand: Methoden erarbeiten, die einerseits die unternehmerische Fragestellung abbilden, andererseits aber so einfach strukturiert sind, dass sie von Unternehmen und ggf. unterstützenden Beratern produktiv genutzt werden können.

Diese Methoden sollen Unternehmen vor Ort selber anwenden können. Deshalb sind die Nagel'schen Methoden so konzipiert, dass sie meistens als „Arbeitsblatt“ auf eine DIN A4-Seite passen. Das Arbeitsblatt gibt eine gedankliche Struktur zur Analyse vor – die Agierenden im Unternehmen müssen „nur noch“ diese Gedanken oder auch Fragestellungen aufgreifen, für ihr Unternehmen beantworten und die Antworten Schritt für Schritt in das Arbeitsblatt eintragen. Dabei geht es immer um zwei Schritte: Analyse und Aktivitäten zur Verbesserung.

Die Methoden oder Werkzeuge sind so transparent gestaltet, dass sie auch ohne beratende Unterstützung genutzt werden können. Allerdings werden viele Unternehmen die Werkzeuge mit externer Unterstützung erfolgreicher anwenden. Der Berater kann dabei folgende Aufgaben wahrnehmen:

• Hintergründe der unternehmerischen Themen und der methodischen Umsetzung im jeweiligen Werkzeug erläutern.

• Durch die Prozess-Schritte begleiten.

• Während der Prozess-Schritte weitere Fragen aus externer Perspektive stellen, die für die im Unternehmen Beteiligten möglicherweise nicht so nahe liegen.

• Interessenskonflikte unter den Beteiligten moderieren.S. 362

Dass dieser Werkzeugkasten eine gute Unterstützung für Unternehmen ist, kann auch daran abgelesen werden, dass der Deutsche Sparkassenverlag 1998 eine Kundenbroschüre für die Firmenkunden der Sparkassen zur „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“ aufgelegt hat, die mittlerweile leider vergriffen ist.

Unternehmen selber haben seit Herbst 2017 die Möglichkeit, die „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“ in einem Unternehmerseminar der NRW.BANK als Förderbank des Landes Nordrhein-Westfalen kennen zu lernen. Die Reaktionen der Seminarteilnehmer sind sehr positiv.

Natürlich erhebt die „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“ keinen „Alleinstellungsanspruch“ wenn es darum geht, Unternehmen für die Zukunft fit zu machen. Es liegt in der Einschätzung des Unternehmens und der Beratenden, ob dieses oder ein anderes Instrument jetzt das passende Werkzeug ist.

III. Standort und Ausgangslage im Unternehmen

Welche Unternehmen könnten diesen Werkzeugkasten nutzen? Oder aus Beratersicht: Welche Unternehmen gehören zur Zielgruppe? Die Antwort ist einfach: Alle! Denn jedes Unternehmen hat Themen, an denen es sich lohnt, zu arbeiten. Und viele Unternehmen suchen für ihre Themen nach praktikablen Methoden.

Aus Beratersicht gilt dabei eine alte Weisheit: Unternehmen sollten an ihren wichtigen Themen arbeiten und damit ihre erfolgreiche Zukunft gestalten, solange sie noch keinen Leidensdruck verspüren. Denn dann haben sie noch Zeit sowie ausreichende finanzielle und mentale Ressourcen. Übersicht 1 macht das deutlich: In der ersten Hälfte der Beruhigungsphase ist der richtige Zeitpunkt für die Zukunftsarbeit.

Es gilt, das „Noch-Prinzip“ zu durchbrechen: Die Aussage im Unternehmen lautet „Uns geht's doch noch gut“. Dabei hören die Beteiligten vor allem die Beurteilung „gut“. Das begrenzende Wörtchen „noch“ wird oft gerne überhört. Das gilt übrigens nicht nur für das Unternehmen selber, sondern auch für die Unternehmensbegleiter wie Steuerberater, Kreditinstitute und Verbände. Oder um es mit einem Zitat von Prof. Nagel auszudrücken: „Strategie ist die Kunst, sich zu kratzen, bevor es einen juckt!“.

IV. 8-Stunden-Unternehmens-Analyse: Aufbau und Nutzung

Die „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“ unterstützt Unternehmen mit einer Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens quer durch die Unternehmensbereiche mit fünf Modulen (vgl. Übersicht 2):

Hinter jedem Modul stehen wiederum verschiedene Themen, die jeweils mit einem Werkzeug zu ihrer Bearbeitung unterlegt sind. Die entscheidende Frage in der Nutzung lautet: Welche Themen stehen im Unternehmen an und sollen mit Priorität bearbeitet werden? An dieser Stelle zeigt sich der große Vorteil dieser Methodik im Sinne des „Werkzeugkasten“: Die Anwendung ist in verschiedenen Intensitäten möglich:

• 8-Stunden-Workshop im Unternehmen – sozusagen der Namensgeber und damit „Klassiker“. Voraussetzung ist, dass im Vorfeld die Schwerpunkte der Arbeit herausgefiltert wurden und entsprechend die Module und deren Themen und Werkzeuge ausgewählt worden sind. Denn es können nicht alle fünf Module mit allen Themen und Werkzeugen in acht Stunden bearbeitet werden.

• Nutzen eines Moduls mit seinen Themen und Werkzeugen je nach Prioritätensetzung.

• Nutzen eines Werkzeuges aus einem Modul zu einem Schwerpunktthema des Unternehmens.

• Workshop im Unternehmen über zwei oder drei Tage oder auch in mehreren Abschnitten für eine umfassende strategische Arbeit.

Die hier aufgezeigten Möglichkeiten können sich natürlich im Zeitablauf auch ergänzen. Gerade die Vielfalt der Anwendungsmöglichkeiten macht diesen Werkzeugkasten sowohl aus Berater- als auch aus Unternehmenssicht attraktiv. Natürlich ist auch die Anwendung in Teilen des Unternehmens möglich, beispielsweise für Abteilungen, Bereiche oder Teams.

Entscheidend beim Nutzen des Werkzeugkastens – und das gilt für jede Art der Anwendung – ist das Ableiten von Aktivitäten. Viele der Arbeitsblätter fordern das auch explizit ein. Dass es dann am Ende auf die Umsetzung dieser S. 363Aktivitäten ankommt, liegt für Berater klar auf der Hand. In Unternehmen stellt die Umsetzung aber oft einen Engpassfaktor dar. Damit können sich weitere Beratungsfelder in der Umsetzungsbegleitung ergeben.

Im Sinne von Produktivität der Analyse- und Beratungs-Arbeit hilft auch die Besinnung auf das Pareto-Kriterium: Mit 20 % des insgesamt erforderlichen Aufwandes erreichen wir bereits 80 % des möglichen Ergebnisses. Zu Fragen ist dann jeweils, ob weitere 20 % Ergebnisgenauigkeit so wertvoll sind, dass nochmals das Vierfache (weitere 80 %) an Ressourcen (Zeit, Energie, Beratungshonorar, …) eingesetzt werden sollte. Es geht bei der Arbeit mit diesen Werkzeugen in Unternehmen nicht um wissenschaftliche Genauigkeit, sondern um plausible Ergebnisse. In der Workshop-Arbeit bedeutet das, einen für alle Beteiligten plausiblen Konsens als Ergebnis zu erreichen.

V. Mitarbeitende: Erfolgsfaktor in der Anwendung

1. Mitarbeitende einbeziehen

Als Werkzeugkasten richtet sich die „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“ natürlich vorrangig an den Unternehmer. Dieser könnte also je nach Situation bestimmte Instrumente aus dem Werkzeugkasten sozusagen „im stillen Unternehmer-Kämmerlein“ nutzen, vielleicht auch mit beratender Unterstützung. Das wird in vielen Fällen zu sehr brauchbaren Ergebnissen führen.

Andererseits werden mit diesem Vorgehen auch sehr viele Potenziale im Unternehmen nicht genutzt: Die Ideen der Mitarbeitenden. Viele Beratungserfahrungen zeigen, dass die Mitarbeitenden genau wissen, wo es im Unternehmen gut und weniger gut läuft, wo Verbesserungspotenziale liegen und wie diese genutzt werden könnten. Allerdings äußern sie diese nicht, wenn sie nicht gefragt, also einbezogen werden. Hinzu kommt, dass sich viele auch nicht äußern, wenn sie vom Chef gefragt werden. Meist ist das dann der Fall, wenn die emotionale Mitarbeiter-Chef-Beziehung unsicher oder sogar belastet ist. Dies ist dann ein weiteres Argument, externe Unterstützung zu nutzen.

Wenn Mitarbeitende einbezogen werden sollen, bedarf dies einer klaren Positionierung seitens des Unternehmers: Es muss wirklich gewollt sein – und vor allem nicht nur, weil der Berater diese Möglichkeit ins Gespräch bringt oder sogar empfiehlt. Dazu gehört auch folgende Zusage: Die Ideen, die Mitarbeitende im Prozess entwickeln, werden zu mindestens 80 % auch umgesetzt. Diese Zusage setzt natürlich entsprechendes Vertrauen in die eigene Mannschaft voraus. Beratungserfahrungen zeigen, dass dieses Vertrauen öfter gerechtfertigt ist, als der Chef manches Mal meint. Wenn diese Zusage nicht ehrlich gegeben werden kann, wird die Einbeziehung von Mitarbeitenden allerdings kontraproduktiv: Die Motivation wird durch die Mitarbeit zwar erst einmal steigen. Wenn dann aber die Erkenntnis folgt, dass die eigenen Ideen nicht realisiert werden, fällt die Motivation unter das Ausgangsniveau zurück. Motivation aus diesem Tal wieder herauszuholen, ist ein sehr mühsames und leider oft erfolgloses Unterfangen.

2. Mitarbeitende auswählen

Wenn Mitarbeitende auf Basis dieser Vorklärung einbezogen werden sollen, stellt sich noch die Frage, welche ausgewählt werden sollten. Bei kleinen Unternehmen bis zu zehn Mitarbeitenden werden es i. d. R. alle sein. Bei größeren ist eine Auswahl zu treffen. Diese sollte nicht spontan erfolgen, sondern eine bewusste Entscheidung sein.

Dabei hilft ein Arbeitsblatt, das nicht Inhalt der „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“ und im Prinzip eine Auflistung von Mitarbeiter-Typen ist:

Die Idee dahinter ist aus vielen Untersuchungen zur Personalstruktur bekannt und könnte auch als „ABC-Analyse“ bezeichnet werden. Die Mitarbeitenden werden in dem Arbeitsblatt drei Gruppen zugeordnet:

• Leistungsträger: Es liegt eine hohe intrinsische Eigenmotivation vor; diese Mitarbeitenden arbeiten eigeninitiativ, begleiten die Unternehmensleitung konstruktiv-kritisch. Diese Gruppe umfasst erfahrungsgemäß zwischen 10 und 20 % der Belegschaft.

• Mitläufer: Diese Bezeichnung ist nicht abfällig gemeint. Es sind die Mitarbeitenden, die keine so hohe Eigenmotivation mitbringen, aber ihre Arbeit ordentlich machen, dafür jedoch immer wieder einmal Motivations- und/oder Steuerungsimpulse vom Chef benötigen. Diese Gruppe stellt i. d. R. die Mehrheit in Unternehmen mit 60 bis 80 % der Belegschaft.

• Bedenkenträger: Das sind die Mitarbeitenden, die immer sofort wissen, warum etwas (Neues) nicht funktionieren wird. Auch diese Gruppe ist oft mit 10 bis 20 % vertreten. Zu beachten ist: Bedenkenträger sind bis auf wenige Ausnahmen nicht böswillig unterwegs, sondern irgendwann aus persönlicher Disposition (eher pessimistisch veranlagt) und/oder aus bestimmten Umständen und Entwicklungen heraus in diese Rolle geraten. Wichtiger Hinweis: Hiermit sind nicht Querdenker gemeint. Diese gehören i. d. R. zu den Leistungsträgern. S. 364

3. Exkurs: Beispiel für die Arbeit mit einem „Arbeitsblatt“

Das Arbeitsblatt (vgl. Übersicht 3) unterstützt jetzt die Überlegung zur Einordnung der Mitarbeitenden schlicht dadurch, dass es verlangt, die Namen aufzuschreiben. Dieses Aufschreiben hat zwei wichtige Effekte:

• Durch das Aufschreiben und beim Aufschreiben denkt man nochmals intensiver nach, als wenn man nur (schnell) einen Namen nennt. Man könnte das auch eine Art innere oder eigene Rechtfertigung nennen, wenn man jetzt einen Namen in eines der drei Felder schreibt.

• Wenn die Namen einmal dort stehen und einen „anschauen“, steigt die eigene Handlungsmotivation, die so eingeteilten Mitarbeitenden auch gezielter anzusprechen.

Ansprechen könnte z. B. heißen, sich die folgenden Fragen zu stellen und dann entsprechend zu handeln:

• Wissen die Leistungsträger, dass der Chef sie als solche ansieht? Werden sie entsprechend gefordert, eingesetzt, gefördert, gelobt?

• Wissen die Mitläufer, dass sie sich bitte an den Leistungs- und nicht an den Bedenkenträgern orientieren sollen? Und unterstützt der Chef immer mal wieder mit der nötigen individuellen Motivations-Rückenstütze?

• Wann hat der Chef zum letzten Mal mit Bedenkenträgern gesprochen, um einen Weg zu finden, deren Negativpotenzial einzugrenzen und das natürlich auch vorhandene Positivpotenzial zu heben und dafür entsprechende Vereinbarungen zu treffen? Dazu gehört dann übrigens auch die Entscheidung zur Trennung, wenn ein produktiver gemeinsamer Weg sich als nicht möglich erweist.

Auch hier übrigens kann die Einbeziehung weiterer Beteiligter sinnvoll sein. Zwei Beispiele:

• In einem kleinen Unternehmen fragt die Unternehmerin ihren nicht im Unternehmen beschäftigten Partner parallel nach seiner Einschätzung. Dieser kennt die Mitarbeitenden damit aus einer anderen Perspektive. Beide füllen das Arbeitsblatt vollkommen getrennt voneinander aus (sehr wichtig, um sich nicht von vornherein gegenseitig zu beeinflussen). Sie setzen sich dann zusammen und tauschen sich zu den Mitarbeitenden aus, bei denen sie zu einer identischen Einschätzung gekommen sind, aber auch vor allem zu denjenigen, bei denen sich die beiden Einschätzungen unterscheiden.

• In einem größeren Unternehmen bezieht der Chef seine zweite Kraft oder entsprechend die Bereichsleiter für ihre jeweiligen Mitarbeitenden mit ein.

Dieser kleine Exkurs am Beispiel dieses Arbeitsblattes verdeutlicht, wie die Arbeit mit den Werkzeugen der „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“ vom Prinzip her gedacht ist und funktionieren kann.

VI. Anforderungen an Berater

Berater, die den Werkzeugkasten der „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“ einsetzen wollen, stellen sich natürlich einige Fragen:

• Entspricht diese Vorgehensweise meinem Beratungsansatz und werde ich mich beim Einsatz wohl fühlen?

• Welche der Module und Instrumente will und kann ich einsetzen vor dem Hintergrund meiner fachlichen Expertise?

• Auf welchen Wegen will ich diesen Werkzeugkasten nutzen? Als Informationsweitergabe an Kunden zur Nutzung im und durch das Unternehmen selber, als Werkzeuge im Beratungsgespräch mit dem Chef oder auch in Workshop-Arbeit mit Teams aus dem Unternehmen?

• Bringe ich für die jeweilige Anwendungsform nicht nur die fachliche, sondern auch die soziale Kompetenz mit und verfüge ich über die Moderationserfahrung für Workshop-Arbeit?

• Wenn ich nicht alle Themen und Anwendungsbereiche abdecke, wie kann ich diese über Kooperationen ergänzen?

Wie immer hilft hier nur eine selbstkritische Bestandsaufnahme. Dabei gilt für Berater das gleiche wie für Unternehmer: Manchmal hilft der Austausch mit einem Kollegen weiter.

VII. Erfolgsfaktoren für den Einsatz

Insgesamt gibt es fünf Erfolgsfaktoren für den Einsatz der Werkzeuge aus der „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“

1. Modularer Aufbau: Durch den modularen Aufbau sind individuelle Gestaltungen möglich.

2. Aktivitäten zu jedem Modul: Sie führen dazu, dass es keine Analyse um ihrer selbst willen gibt.

3. Begleitung durch externen Moderator: Ein externer Moderator sorgt dafür, dass der rote Faden gewahrt bleibt, die Diskussionen sich nicht im Kreise drehen, Eindrücke und „Wahrheiten“ von ihm ausgesprochen werden können und die Umsetzung begleitet wird (auf Wunsch).

4. Methoden-Auswahl: Durch die Methoden-Auswahl ist es möglich, individuelle Anpassungen an die Vorgehensweise im jeweiligen Unternehmen vorzunehmen.

5. Verabschiedung eines Aktivitätenplans: Der Aktivitätenplan sorgt dafür, dass das Erarbeitete auch gemeinsam umgesetzt wird.

Prof. Nagel präferiert bei der Arbeit mit der „8-Stunden-Unternehmens-Analyse“ eindeutig die gemeinsame Workshop-Arbeit der im Unternehmen jeweils besonders Beteiligten oder Verantwortlichen. Mit Bezug darauf lassen sich weitere wichtige Erfolgsfaktoren identifizieren:

• Teilnehmer:

  • Der Unternehmer beteiligt sich gemeinsam mit seiner Mannschaft (ganzes Team oder Führungsebene oder verantwortliches Teil-Team).

  • Das Know-how des Unternehmens wird genutzt.

• Situation:

  • Alle wichtigen Mitarbeitenden sind zusammen.

  • Das gemeinsame Vorgehen gibt auch Ansätze für die Lösung zwischenmenschlicher Probleme.

  • Alle sind auf dem gleichen Informationsstand.S. 365

• Methoden:

  • Einfach, verständlich, leicht zu handhaben.

  • Alle erleben Methoden gemeinsam, helfen sich.

  • Übertragen der Methoden auf eigene Aufgaben im Unternehmensalltag gut möglich.

• Handlungszwang:

  • Ein Aktivitätenplan ist das Ergebnis des Workshops.

  • Aktivitäten werden gemeinsam erarbeitet, das fördert die Akzeptanz.

  • Klare Verantwortlichkeiten werden festgelegt.

  • Auf Realisierbarkeit in klarem Zeitraum wird geachtet.

• Zeit und Kosten:

  • Der Zeitrahmen ist klar definiert.

  • Der Beratungsaufwand ist überschaubar.

  • Die modulare Erweiterung bedeutet gleichzeitig eine hohe Kostentransparenz.

VIII. Programme zur Beratungsförderung nutzen

Die Arbeit mit der 8-Stunden-Unternehmens-Analyse kann auch durch Zuschussprogramme für Unternehmensberatung mit finanziert werden.

Auf jeden Fall gilt dies für das Förderprogramm des Bundes „Förderung unternehmerischen Know-hows“ (BAFA-Programm) und den dort kodifizierten Förderzweck „Beratungen zu allen wirtschaftlichen, finanziellen, personellen und organisatorischen Fragen der Unternehmensführung (allgemeine Beratungen)“.

Ob und in welchem Umfang die Arbeit mit Methoden der 8-Stunden-Unternehmens-Analyse auch über Förderprogramme der Bundesländer und weitere themenbezogene Förderprogramme möglich sei könnte, ist im Einzelfall zu prüfen.

Natürlich ist die Akkreditierung des Beraters im jeweiligen Programm Voraussetzung, dies dem Beratungskunden vorzuschlagen.