Liquiditätsengpässe frühzeitig erkennen – Teil 4: Das verraten die qualitativen Faktoren

Checklistenreihe

I. Die Checklistenreihe im Überblick

Die Checklistenreihe besteht aus vier Teilen, die in den letzten Ausgaben vorgestellt wurden:

II. Qualitative Faktoren

1. Das Unternehmenskonzept – nicht nur im Kopf

Die unternehmerischen Kapazitäten sind häufig und sehr stark im Tagesgeschäft gebunden. Damit kommen die unternehmerischen Chefaufgaben oft zu kurz – und damit die qualitativen Faktoren, wie sie die Kreditinstitute im Rating abfragen. Letztlich geht es dabei um das Vorhandensein eines Unternehmenskonzepts oder einer Unternehmensstrategie, die auch schriftlich festgehalten sein sollte.

Dies kann durchaus in Form von Stichworten erfolgen; es muss also nicht immer das ausformulierte, umfassende Papier sein. Viel wichtiger ist, dass sich die Unternehmerpersönlichkeit mit den Themen auseinandergesetzt und die wichtigsten Schlussfolgerungen gezogen und dokumentiert hat. Das Dokumentieren ist vor allem für die handelnden Personen selbst wichtig: Es bindet und verstärkt den eigenen Umsetzungsdruck. Dass es dann auch für die Kommunikation mit Kreditgebern genutzt werden kann, ist ein positiver Nebeneffekt.

In der Gliederung ist die Struktur der typischen Businesspläne bei Existenzgründungen hilfreich oder die Orientierung an den Rating-Fragen-Katalogen der Kreditinstitute. Die Unternehmenssoftware der Genossenschaftsbanken „MinD.business” beinhaltet z. B. folgende Gliederungssystematik für den qualitativen Fragenkatalog:

• Forschung und Entwicklung,

• Einkauf und Beschaffung, S. 156

• Produktion/Leistungserstellung,

• Markt- und Branchenumfeld,

• Marketing und Vertrieb,

• Personal und Organisation,

• Investition und Finanzierung,

• Unternehmensführung,

• Führungsunterstützung/Rechnungswesen/Planung,

• Jahresabschluss,

• BWA sowie

• Risikomanagement.

Individuell sollte entschieden werden, ob alle diese Gliederungspunkte benötigt, welche Inhalte jeweils dazugehören und in welcher Reihenfolge diese dargestellt werden. [i]Ausführliche Hinweise zum Businessplan finden Sie in der Checkliste Businessplan (Checkliste 8) als Bestandteil der Arbeitshilfe Potenzialberatung: Checklisten zu Strategie und Geschäftsmodell NWB VAAAD-31335. Ein Muster bzw. Berechnungsprogramm zum Businessplan steht Ihnen unter der NWB Dok-ID NWB CAAAD-18692 zur Verfügung.

2. Aussagefähige Zahlen aus dem Rechnungswesen – die qualifizierte BWA

Die BWA spielte schon in den Teilen 1 und 2, zur GuV und zur Bilanz, als Datenbasis eine wichtige Rolle. An dieser Stelle geht es um einen zusätzlichen Aspekt: Wie aussagefähig ist jeden Monat das vorläufige Ergebnis?

Leider muss unverändert in der Mehrzahl der Unternehmen festgestellt werden, dass das „vorläufige” Ergebnis nur bedingt aussagefähig ist, weil folgende ergänzende Buchungen und Korrekturen nicht vorgenommen werden (wobei die Notwendigkeit je nach Branche und Unternehmensgröße variiert):

• Monatliche Inventur der Warenbestände oder zumindest annähernde Korrektur des Rohertrags bei Unternehmen im Handel.

• Einbuchung der Bestandsveränderungen an halbfertigen und fertigen Arbeiten/Erzeugnissen in produzierenden Unternehmen und Handwerksbetrieben sowie projektbezogen bei Dienstleistern; dabei kommt es nicht auf die Genauigkeit der letzten 100 € an; auch hier kann eine überschlägige Korrektur mit der durchschnittlichen Rohertragsquote eine Alternative sein, wenn dieser Durchschnitt nachvollziehbar und belegbar ist.

• Abgrenzungen von nicht jeden Monat anfallenden Kostenpositionen über die Monate; typisch in diesem Zusammenhang sind die einmal im Jahr gezahlten Versicherungsprämien oder die vierteljährlich gezahlten Bankzinsen.

• Einbuchung des monatlichen Durchschnittsbetrags der Abschreibungen.

Dass sich das Fehlen dieser Korrekturen in den kumulierten Zahlen umso weniger auswirkt, je länger das Jahr dauert, ist keine Entschuldigung dafür, diese Unterlassungs-Sünden beizubehalten. [i]Vgl. zur qualifizierten BWA die 4-teilige Beitragsreihe von Wiechers, BWA-Analyse – der „Königsweg” für Ihren Einstieg in die betriebswirtschaftliche Beratung: Teil 1, NWB-BB 11/2007 S. 327NWB IAAAC-61263.

3. Kundenbeziehungen bonitätsorientiert gestalten

Dieses Thema kam schon im Teil 1 (Kap. III.1.1) zur Sprache. Seine Bedeutung wird aber immer noch zu oft unterschätzt – weil das Geschäft mit dem Kunden doch so gut läuft, und man dieses nicht durch konsequentes Mahnen „gefährden” möchte. Oder weil die Anfrage des Neukunden dem Unternehmen schmeichelt und gerade auch gut in die freie Kapazitätslücke passt. Folgende Fragen sind dennoch unabdingbar:

• Wie konsequent wird bei Neukunden, z. B. ab einem bestimmten Bestellvolumen, eine Büro- oder Bankauskunft eingeholt? Welche klaren Kriterien gibt es, bis zu welcher Bonitätsnote (z. B. von Creditreform) gegen Rechnung geliefert wird? Ab wann wird eine Anzahlung oder Barzahlung/Vorkasse verlangt?

• Ist das Mahnwesen oder Ansehen des Kunden mit Terminvorgaben für die Erinnerungs- bzw. Mahnläufe klar strukturiert? Und wird diese Struktur konsequent eingehalten? Ggf. in Abstimmung zwischen Buchhaltung und Vertrieb? Wie sind die Eskalationsmechanismen in der Entscheidungsfindung geregelt, wenn sich diese beiden nicht einigen können? [i]Wie die Aussagen einer Bankauskunft zu „übersetzen” sind, verdeutlicht die Übersicht Bankauskünfte in der NWB Datenbank unter NWB PAAAD-34960. Vgl. auch das Berechnungsprogramm Forderungsmanagement mit Kennzahlen (MS-Excel) NWB JAAAC-85999. Unabhängige Informationen zum Forderungsmanagement finden Sie zudem unter www.mahnportal.net. [i]Langenbeck, Mahnwesen optimieren, 4-teilige Beitragsreihe, Teil 1, NWB-BB 7/2009 S. 217 NWB BAAAD-23473.

Zum Thema Kundenbeziehungen gehört auch die Frage nach der Abhängigkeit von einigen wenigen Kunden. Dass diese Abhängigkeit ein Unternehmen latent gefährdet, ist zumindest im Hinterkopf jedem bewusst. Nur wird oft nicht entsprechend gehandelt. Zu diesen Handlungen gehört:

• Klare Begrifflichkeit vom Umfang der Abhängigkeit (Umsatzanteil, Ertragsanteil, Kapazitätsbelastungen: wo und mit welchem Anteil?);

• klare Strategie, um diese Abhängigkeit ggf. zu reduzieren und schrittweise umsetzen.

Dass die Bonitäts- und Zahlungsüberwachung bei diesen Kunden besonders wichtig sind, versteht sich „eigentlich” von selbst – leider erlebt man oft das Gegenteil. [i]Bei der Entscheidung, welchen Kunden Ihre Mandanten unter Rentabilitätsgesichtspunkten wie viel Aufmerksamkeit und Zeit widmen sollten, unterstützt Sie das Berechnungsprogramm Kundenwertrechnung für KMU (MS-Excel), das Ihnen in der NWB Datenbank unter der NWB Dok-ID NWB NAAAD-33270 kostenlos zur Verfügung steht. S. 157

4. Lieferantenbeziehungen strategisch gestalten

Auf das Thema „Lieferantenbeziehungen” wurde schon im Teil 2 (Kap. II.8) eingegangen. Wichtig ist zu klären, welche Lieferanten als „strategisch” einzustufen sind. Folgende Frage steht dahinter: Welche Lieferanten können aufgrund des Volumens oder der gelieferten Spezialprodukte und -leistungen nicht oder nur sehr schwer ersetzt werden? Oder: Für welche wichtigen Vorleistungen gibt es nur einen Lieferanten? Kann dafür ein zweiter „Kanal” aufgebaut werden?

Hintergrund: Diese Lieferanten sind schon bei normalem Geschäftsgang gut zu „pflegen”, damit das eigene Unternehmen bei ihnen als „strategischer Abnehmer” gilt – zumindest ein gern gesehener und belieferter. Noch deutlicher wird dieses Erfordernis bei der Vorstellung eines Liquiditätsengpasses, der die Frage auslöst: Welche Lieferanten werden zuerst bezahlt und wie wird die Situation angemessen kommuniziert? [i]Steht der Mandant vor der Wahl, einen Lieferanten auszuwählen, unterstützt Sie das Muster Kostensenkung im Betrieb in der NWB Datenbank unter der NWB Dok-ID NWB GAAAC-33125.

5. Reklamationen als Chance nutzen

Dass im Wort „Reklamationen” der Wortstamm „Reklame” steckt, wird oft übersehen. Untersuchungen zeigen immer wieder, dass eine „gute” Reklamationsbearbeitung die Kundenbindung erhöht und sogar bereits verloren gegangene Kunden zurückgewinnen kann, und dass beides deutlich kostengünstiger ist als die Neuakquisition von Kunden. Dennoch gibt es in vielen Unternehmen dafür noch keine klaren Verhaltensregeln und Abläufe mit definierten Mindeststandards, z. B. für die Reaktionszeiten und die Art der Kommunikation zum Kunden. [i]Vgl. allgemein zum Beschwerdemanagement die Checkliste Kundenbeziehung (Checkliste 15) als Bestandteil der Arbeitshilfe Potenzialberatung: Checklisten zu Marketing und Vertrieb NWB ZAAAD-34961.

6. Ziele setzen – motorisch werden

„Ziele machen motorisch” heißt ein altes Sprichwort, d. h. sie bringen uns in Bewegung und lösen Aktionen aus. Ohne Ziele gibt es oft sowohl bei Unternehmern als auch bei den Angestellten „Dienst nach Vorschrift”. Daher sollten Ziele für das Jahr und heruntergebrochen auf den Monat für möglichst viele Teilbereiche der Unternehmensaktivitäten vorhanden und kommuniziert sein – und natürlich müssen sie verfolgt und kontrolliert werden. Das Ganze in Zahlen gegossen ergibt dann eine Ertragsplanung für das laufende Jahr, aus der eine Liquiditätsplanung abgeleitet werden kann (vgl. auch Teil 3, Kap. II.1).

Die oft anzutreffende Abneigung von Unternehmern gegenüber Planung – „denn es kommt ja doch nie so wie geplant” – sollte im Gespräch hinterfragt werden: Wie wird das Geschäft gesteuert?! Auch hier hilft oft ein kleiner Einstieg in das Thema. Die „große” und aus Beratersicht vielleicht nur sinnvolle Lösung entwickelt sich dann oft Schritt für Schritt „von alleine”, weil der Mandant den Nutzen aus der Arbeit mit dem kleinen Einstieg selbst erkennt und „hungrig” wird. [i]Bei der „Überzeugungsarbeit” in Sachen Planung unterstützen Sie die folgenden Mandanten-Merkblätter: Unternehmensplanung NWB RAAAD-27759 sowie Liquiditätsplanung und -sicherung NWB PAAAD-22184. Berechnungsprogramme: Operative Planung (MS-Excel) NWB MAAAC-58075, Liquiditätsplanung und -steuerung (MS-Excel) NWB KAAAC-80533, Projekterfolgs- und Liquiditätsplanung für Auftragsfertiger (MS-Excel) NWB PAAAD-18426.

7. Notfallplanung: Auch der Chef muss ersetzbar sein!

„Was passiert im oder mit Ihrem Unternehmen, wenn Sie durch einen Unfall vier Wochen im Koma liegen und nicht ansprechbar sind?” Auf diese typische Beraterfrage zeigt sich oft, was es z. B. alles nicht gibt:

• Testament,

• Vorsorge- und Betreuungsvollmacht (was bedeutet, dass das Amtsgericht einen gesetzlichen Betreuer bestellt),

• Patientenverfügung,

• Vollmachten an die entsprechenden Mitarbeiter oder externe Vertraute für die Weiterführung des Geschäfts inkl. Bankvollmachten,

• dokumentierte Kundendatei /-akte (diese befindet sich „im Kopf” des Chefs – und damit jetzt im Koma).

Selbst bei kleinen Unternehmen und jungen Unternehmern müssen diese Fragen geklärt sein, so unangenehm diese emotional und manchmal von der Durchführung auch sind. [i]Sinnvoll ist die Zusammenstellung eines sog. Notfallkoffers, in dem alle wichtigen Informationen enthalten sind. Auch bei der Bank beeinflusst das Vorhandensein eines Notfallkoffers die Bonitätsbewertung bei der Kreditvergabe positiv. Was in diesen Notfallkoffer gehört, enthält die Checkliste Notfallkoffer: Vorkehrungen für den Ernstfall NWB HAAAD-40387.

8. Nachfolgeregelung nicht auf die lange Bank schieben

Das Thema „Unternehmensnachfolge” ist bei vielen Unternehmern unbeliebt und natürlich stark emotional besetzt. Dennoch oder gerade deshalb ist es die Pflicht des Beraters, hier nicht locker zu lassen. Spätestens ab einem Unternehmer-Alter von 55 Jahren wird diese Frage für die Kreditgeber sehr wichtig, und es muss kommuniziert werden, wie dieses Thema angegangen wird und welche Aktivitäten und welcher Zeitplan im Hintergrund geplant sind. [i]Unternehmensnachfolge vorbereiten (Fragebogen) NWB WAAAD-60616. [i]Schwitte/Atefi, Nachfolgeberatung von kleinen und mittelständischen Unternehmern, Teil 1 (von 2), NWB-BB 3/2008 S. 76NWB ZAAAC-71712; Schwetje, Wer seine Nachfolge nicht regelt, vermindert seinen Unternehmenswert, NWB-BB 3/2011 S. 85 NWB MAAAD-61344; Niggemann/Simmert, Absicherung der „Senioren” im Nachfolgeprozess, NWB-BB 9/2010 S. 283 NWB SAAAD-48619.

9. Bankenvertrauen gezielt erhalten

Auf den ersten Blick mögen die hier angesprochenen „qualitativen” Themen mit den Bankbeziehungen wenig zu tun S. 158haben. Doch zur Erinnerung: Es handelt sich auch um die Fragen, die Kreditinstitute im Rating beantworten, egal auf welcher Informationsbasis.

Es empfiehlt sich deshalb auch hier, dem immer noch anzutreffenden Mittelständler-Vorurteil „meine Banken müssen längst nicht alles wissen” entgegenzutreten.

Offene Kommunikation zu allen in dieser Serie angesprochenen Themen erleichtert den Kreditgebern ihre Risikoeinschätzung und damit auch die Möglichkeit, in „engeren Zeiten” bei der Kredit-Stange zu bleiben. Wer erst auf Nachfragen informiert oder wenn der zusätzliche Liquiditätsbedarf nicht mehr zu verheimlichen ist (vgl. Teil 3), der wird schlechte Karten haben, weil die Vertrauensbasis zu den Kreditinstituten bereits gestört ist.

Die systematische aktive Bankenkommunikation gehört mit zu den Chefaufgaben. [i]Schneider, Kontakt des Mandanten zur Hausbank: Beziehung verbessern und Konditionen optimieren, NWB-BB 6/2009 S. 188 NWB OAAAD-21827.

III. Die Checkliste

Die unten abgebildete Checkliste Teil 4 können Sie in der NWB Datenbank als Word-Dokument herunterladen.

Fundstelle(n):
NWB-BB 5/2011 Seite 155
NWB NAAAD-80889