Maßnahmen für die leistungswirtschaftliche Sanierung von KMU
Teil 1: Allgemeine Analyseinstrumente und F&E
In einer Krise ist der Anpassungsbedarf der Unternehmen i. d. R. sehr hoch, das Vertrauen der Kapitalgeber und Mitarbeiter in das Unternehmen deutlich gestört und der Handlungsspielraum nur noch gering. Wichtig für den Erfolg der Sanierung ist trotz wenig verfügbarer Zeit ein ganzheitliches Restrukturierungskonzept, welches das kurzfristige Überleben des Krisenunternehmens sichert sowie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wiederherstellen kann. Während das Wort Sanierung in älteren Betrachtungen noch oft mit der rein finanzwirtschaftlichen Sanierung gleichgesetzt wurde, ist mittlerweile anerkannt, dass diese Maßnahmen nur in den seltensten Fällen zur Sicherung der Lebensfähigkeit eines Unternehmens genügen. Daher ist die Betrachtung der leistungswirtschaftlichen Bereiche mit entsprechenden Sanierungsmaßnahmen für die Praxis überaus wichtig. Das Ziel besteht darin, nach einer Schwachstellenanalyse und Aufdeckung der operativen Krisenursachen im Tagesgeschäft die Ertrags- und Finanzkraft wiederherzustellen und nachhaltig zu sichern. Die folgende Beitragsreihe behandelt alle betroffenen Unternehmensbereiche. Vorgestellt werden zahlreiche Instrumente, aus denen Sie gezielt Maßnahmen für die Sanierung im jeweiligen Praxisfall ableiten können. In Teil 1 geht es um die allgemein zur Verfügung stehenden Analyseinstrumente sowie um den ersten Unternehmensbereich: F&E (Forschung und Entwicklung).
I. Überblick über die Beitragsreihe
Die Beitragsreihe „Maßnahmen für die leistungswirtschaftliche Sanierung von KMU“ besteht aus sieben Teilen und wird in aufeinander folgenden Heften veröffentlicht:
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Maßnahmen für die
leistungswirtschaftliche Sanierung von KMU | ||
Teile
der Beitragsreihe |
Heftausgabe | |
Teil 1: | Allgemeine Analyseinstrumente und
F&E | 9/2018 S. 268 |
Teil 2: | Vertrieb | |
Teil 3: | Einkauf | |
Teil 4: | Produktion/Logistik | |
Teil 5: | Personal | |
Teil 6: | IT | |
Teil 7: | Finanzen/Controlling | |
Die Beitragsreihe ist angelehnt an das Kapitel 5 des Buchs „Unternehmenssanierung – Praxishandbuch für Unternehmer und Berater“, 2. Aufl., Herne 2018, 428 Seiten, 89 €. Bestellmöglichkeit im Shop unter www.nwb.de/go/shop.
II. Grundlagen
1. Problemanalyse
Am Anfang einer jeden Sanierung wird eine Problemanalyse stehen. Dafür stehen folgende Analyseinstrumente zur Verfügung:
1.1 Portfolio-Analyse
Für die Neuausrichtung des Unternehmens im Sinne der Prüfung der Sanierungsfähigkeit der strategischen Geschäftseinheiten ist folgende Frage zu klären: Sichern die künftigen Cashflows Rendite, welche die Kapitalkosten übersteigt? Hierbei kann die Break-even-Analyse entscheidende Unterstützung liefern, indem für alle strategischen Geschäftseinheiten die Gewinnschwelle ausgerechnet wird, die hätte erreicht werden müssen. So können die Schwächen und Stärken der Geschäftseinheiten genauer analysiert werden.
Dynamische Break-even-Analyse, Berechnungsprogramm NWB GAAAG-51562.
Ein Reprografie-Unternehmen mit einem Hauptstandort – dort drei Profit Center – und zwei Nebenstandorten als weitere Profit Center konnte mit nur einer S. 269Woche Analysetätigkeit anhand der Buchhaltungsdaten in diese fünf Geschäftsbereiche mit entsprechenden vereinfachten Deckungsbeitragsrechnungen unterteilt werden.
Ein Nebenstandort wurde an den Sohn des Eigentümers mit negativem Kaufpreis „verschenkt“. Der Sohn kündigte den beiden Mitarbeiterinnen, nachdem er deren Kassendiebstahl durch Präsenz vor Ort aufdecken konnte und selbst leicht positive Zahlen rasch erreichen konnte. Ein weiterer Nebenstandort wurde zu einer Vertriebsdependance reduziert, den drei weiteren unrentablen Mitarbeitern gekündigt. Im Hauptstandort wurden Wege verdichtet, einzelne veraltete Maschinen desinvestiert und über zehn Mitarbeiter anhand von Produktivitätskennzahlen je Kopf abbaubar gemacht. Die Fläche des Hauptstandorts konnte nach längerer Verhandlung mit dem Vermieter um die Hälfte reduziert werden, was im Ergebnis nach Stillhalten der Banken zu einer nachhaltigen Sanierung des Unternehmens führte. Am Anfang stand die Portfolioanalyse.
1.2 Budgetierung
Die Budgetierung ermöglicht eine genaue Kostenplanung, indem den einzelnen Verantwortungsträgern Leistungsziele vorgegeben werden und die daraus resultierenden Kosten auf den Betrag vorgeschrieben werden, der höchstens entstehen darf. Die Kosten- und Leistungsverantwortung wird so auf die einzelnen Kostenstellen delegiert.
Ein Automobilkonzern gibt 18 % Overheadquote zusätzlich zu reinen Produktionskosten eines Tier-One-Zulieferers vor. Bei dem zu sanierenden Standort des Zulieferers war also anhand dieser Kennzahl nicht zu prüfen ob – sondern lediglich wie – diese Vorgabe erreicht werden kann.
1.3 Deckungsbeitragsrechnung
Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein Verfahren zur Ermittlung des Betriebsergebnisses eines Unternehmens mithilfe der Deckungsbeiträge (DB) der hergestellten Produkte. Der Deckungsbeitrag ist die Differenz zwischen den erzielten Erlösen (Umsatz) und den variablen Kosten. Es handelt sich also um den Betrag, der zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht.
Deckungsbeitragsrechnung für KMU, Berechnungsprogramm NWB AAAAC-69844.
Ein größeres Krankenhaus mit zwölf bettenführenden Fachabteilungen in Schieflage ist mangels Datentransparenz nicht führbar. Die Einführung einer gestuften Deckungsbeitragsrechnung mit Unterscheidung von direkten stationszuordenbaren Kosten, stationsfixen, dann bereichsfixen und schließlich unternehmensfixen betrieblichen Kosten konnte mit der externen Buchhaltung bis zum Betriebsergebnis schon nach drei Monaten Projektlaufzeit in Übereinstimmung gebracht werden. Monatliche Plan-/Ist-Gespräche machten sehr schnell rationales Handeln möglich und ließen die Zeiten von Willkür vergessen.
1.4 Cashflow-Rechnung
Hierbei handelt es sich um den Überschuss der Einzahlungen über die Auszahlungen einer Unternehmung, der je nach Abgrenzung der betrachteten Zahlungsgrößen unterschiedlich ermittelt wird. Der Net Operating Cashflow bezieht sich nur auf Zahlungen aus der Produktions- und Absatztätigkeit der Unternehmung, der gesamte Cashflow berücksichtigt zusätzlich Zahlungen aus Finanzierungs-, Investitions- und Ausschüttungsentscheidungen.
Cashflow-Rechnung für KMU, Berechnungsprogramm NWB OAAAD-39048.
Ein Automobilzulieferer, drei Monate von der Illiquidität entfernt, konnte nach ca. zwei Monaten intensivster Vorbereitung strategische Maßnahmen gemeinsam mit den Kunden umsetzen (Verlagerung von Aufträgen, Personalabbau in größerem Stil einleiten), finanziert durch einen Teilverkauf von Assets, die durch die Verlagerung frei wurden. Sofortzahlung durch die Kunden in Kombination mit gezieltem Einsatz von Konsignationslagern und erheblichem Lagerabbau durch geringere Losgrößen steigerten den Cashflow ebenfalls.
Ein Anlagenbauer hat über vier Jahre verteilt Kundenziele von 45 auf 180 Tage aufgebaut und zugleich unfertige Erzeugnisse erheblich bilanziell aufgebaut, beides bei nur leicht steigendem Umsatz. Eine genauere Prüfung dieses negativen Cashflows ergab praktisch Luftbuchungen im Umlaufvermögen.
1.5 Produktivität
Die Produktivität beschreibt die Ergiebigkeit der betrieblichen Faktorkombination. Sie ist dabei nicht gleichbedeutend mit Wirtschaftlichkeit oder mit Rentabilität, sondern sie ist das Verhältnis von Output- zu Input-Menge.
Ein scheinbares Einprodukt-Unternehmen mit 30 Varianten hat durch einen unfähigen, aber selbstbewussten Controller nach dessen fast 30 Berufsjahren als Controllingleiter übersehen, dass sich die Produktivitätskennzahlen und damit die Deckungsbeitragsstruktur des Unternehmens komplett verschoben haben. Galt vor 30 Jahren noch „Umsatz/eingesetzte Tonnage von x“ als sinnvolle Kennzahl, hätte heute ein komplexes Gerüst von Kennzahlen gebildet werden müssen. Dieses müsste die heute viel komplexere Bauweise und viel kompliziertere Produktionstechnologie der Produkte berücksichtigen, z. B. „€ Umsatz/Produktionsschritt Y“ oder „Wertschöpfung je MA/h Personal“.
2. Herangehensweise an die Sanierung
Nachdem die Probleme identifiziert wurden, müssen anschließend die Sanierungsziele abgeleitet werden. Dabei gibt es mindestens vier verschiedene Herangehensweisen an die Sanierung. Diese sollten jedoch nicht isoliert betrachtet werden, sondern ineinander greifen und parallel ablaufen, was anhand des „Sanierungswürfels“ in Übersicht 1 verdeutlicht wird.
Alle Sanierungsstrategien im Sanierungswürfel sind parallel und miteinander vernetzt anzugehen und im Einzelfall entsprechend umzusetzen. Die leistungswirtschaftliche Sanierung (vgl. folgenden Abschnitt 2.4) spielt dabei eine sehr wesentliche Rolle.
S. 2702.1 Zeitliche Betrachtung
Die erste Möglichkeit besteht darin, die Sanierung auf der zeitlichen Ebene zu betrachten. Dabei gibt es kurz-, mittel- und langfristige Maßnahmen.
Bei den Sofortmaßnahmen ist Geschwindigkeit oft wichtiger als Genauigkeit. Innerhalb der ersten beiden Tage sollten offensichtliche „Cash-Fresser“ beseitigt werden. Dies kann beispielsweise durch einen pauschalen Aufgabenstopp für sonstige betriebliche Aufwendungen oder in der Rechnungsstellung für noch nicht abgerechnete Leistungen inklusive Forderung eines schnellen Rechnungsausgleichs erfolgen.
Unternehmenssanierung – Checkliste zur Streichung von „Cash-Fressern“ NWB WAAAC-65580.
Bei der mittel- bis langfristigen Sanierung ist es nicht sinnvoll, das Unternehmen nur am Leben zu halten; vielmehr besteht das Ziel darin, eine Organisation zu schaffen, die wenigstens mittelfristig erfolgreich am Markt agiert.
Gebhardt/von Leoprechting, Maßnahmen zur Unternehmenssanierung, Teil 2: Praxisbeispiele für mittelfristige Maßnahmen NWB-BB 2/2008 S. 51 NWB SAAAC-69021, Teil 3: Empfehlungen für langfristige Maßnahmen NWB-BB 4/2008 S. 122 NWB WAAAC-73787.
2.2 Strategische Betrachtung
Die strategische Sanierung bedeutet i. d. R. eine radikale Wiederherstellung und wesentliche Steigerung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit durch Änderung der internen und externen Strategien und Strukturen. Des Weiteren muss nach der ertragswirtschaftlichen Sanierung ein positiver Cashflow möglich und das Produkt oder die Dienstleistung wirtschaftlich überlebensfähig sein.
Strategie-Werkzeugkasten für kleine Unternehmen, Berechnungsprogramm NWB FAAAD-95930.
Insbesondere ist ein gesunder „Kern“ notwendig, d. h. es müssen Geschäftsfelder vorhanden sein, deren Fortführung wirtschaftlich sinnvoll ist. Nicht leistungswirtschaftlich überlebensfähige Bereiche sind zu liquidieren oder als Assets herauszulösen und zu verkaufen. Der Verkauf oder Teilverkauf, also die übertragende Sanierung, bietet sich bei folgender Konstellation an: Es kann kein Vertrauen mehr in die Unternehmensführung bestehen und der Unternehmensträger ist nicht mehr vor der Insolvenz zu retten; gleichzeitig sind aber in jedem Fall das Unternehmen oder die Unternehmensteile wirtschaftlich überlebensfähig. Dabei bildet oft die Summe mehrerer oder einer Vielzahl von leistungswirtschaftlichen Maßnahmen eine Grundlage für eine strategische Sanierung – denn wie soll ohne leistungswirtschaftliche Optimierung ein Geschäftsfeld saniert werden?
Niggemann/Simmert, Unternehmensverkauf in Zeiten von niedrigen Zinsen und fehlenden Anlagealternativen – Erste Wertermittlung und Teilverkauf als Alternative, NWB-BB 4/2018 S. 114 NWB IAAAG-79104.
2.3 Finanzwirtschaftliche Sanierung
Mit der finanzwirtschaftlichen Sanierung wird versucht, die finanzielle Basis für die Ertragssanierung zu schaffen. Dies kann geschehen, indem das Working Capital, also der Teil des Umlaufvermögens, der nicht zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten gebunden ist, optimiert wird. Weiterhin sollte ein Liquiditätsplan erstellt werden, welcher alle ein- und ausgehenden Zahlungsströme des Gesamtbudgets innerhalb der betreffenden Budgetperiode zusammenfasst und die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen soll. Zudem sollte eine Überschuldungsbilanz mit den zwei Varianten „Going Concern“ und „Crash bei Zerschlagung (ggf. in Insolvenz)“ erstellt werden.
Nicht zuletzt stehen Verhandlungen mit Kapitalgebern aller Art an – von Sanierungsbeiträgen von Banken, Kunden, Lieferanten, Gesellschaften, Belegschaft angefangen bis hin zu Unterstützungen der öffentlichen Hand: Die finanzwirtschaftlich geprägten Unterstützungsmaßnahmen sind vielfältig.
Working Capital-Rechner NWB GAAAF-48199,
Rollierende Liquiditäts- und Finanzplanung für KMU, Berechnungsprogramm NWB YAAAD-97107,
Going-Concern-Check NWB UAAAC-35125.
2.4 Leistungswirtschaftliche Sanierung
Bei der rein leistungswirtschaftlichen Sanierung werden Produktions-, Investitions- und Absatzpolitik und/oder die Organisation geändert, ohne aber beispielsweise die Gläubigeransprüche und die Eigenkapitalstruktur einschließlich S. 271Rechtsform direkt anzutasten. Allerdings bestehen in der Praxis allerlei Querbeziehungen sowohl zu rechtlichen als auch zu finanzwirtschaftlichen und strategischen Themen. In der zeitlichen Betrachtung bilden dabei die operativen Maßnahmen nicht selten einen Hauptfokus: Denn was – wenn nicht ein Eingriff in das Tagesgeschäft – sind Ausgaben- und Einstellungsstopp?
Methoden wie die ABC-Analyse der eigenen Produkte, die Make-or-buy-Analyse für Baugruppen, Kostensenkungsprogramme, Umsatzsteigerungsprogramme mit Vertriebsmaßnahmen und viele andere mehr bilden das Gerüst der leistungswirtschaftlichen Sanierung. Einen fließenden Übergang zur finanzwirtschaftlichen Sanierung bildet das Controlling. Das liegt auch daran, dass fast immer das interne Berichtssystem des Krisenunternehmens und die Mechanismen zur Kostenverfolgung und -verrechnung unvollständig oder unzutreffend oder bestimmte Daten überhaupt nicht generierbar sind.
Ein Faschingsorden-Hersteller hat übersehen, dass als reiner Saisonproduzent nur etwa von November bis Karneval Geld verdient werden kann. Im Rest des Jahres muss er bis auf einen Vertriebler die Belegschaft nach Hause schicken.
Strategisch waren die im Deckungsbeitrag II bereits defizitären Ganzjahresprodukte zu reduzieren und der damit verbundene Personalüberhang operativ abzubauen. Die Produktionsprozesse und die Personalorganisation mussten so umgebaut werden, dass in der Saison 10 h/Tag und 50 h/Woche durch jeden Mitarbeiter gearbeitet werden konnte und mehrere Schichten innerhalb der planungsrechtlich erlaubten Zeiten (Lärmschutz!) in der Saison aufgebaut wurden. Die Finanzierung konnte mit der Bank in eine Saisonkreditierung umgebaut werden. Parallel wurde eine Nachfolgeregelung umgesetzt.
III. Forschung und Entwicklung (F&E)
1. Einleitung
Der technologische Fortschritt und die Veränderung der Kundenbedürfnisse erfordern in wettbewerblich strukturierten Märkten kontinuierliche Technologie- und Produktneuentwicklungen. F&E ist demnach auf der einen Seite eine der wesentlichen Funktionen, um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder sogar zu stärken.
Ein Hersteller von Analysegeräten für Durchflussmedien hat in diesem Industriesegment eine gute Marktstellung. Weniger gut ist die Marktstellung jedoch in Nachbarsegmenten und im Bereich Laborgeräte. Im Zuge der Globalisierung haben große Konzerne in angrenzenden Segmenten und zunehmend auch im Kerngeschäft des Unternehmens große Abteilungen bzw. Tochterunternehmen aufgebaut.
Das Unternehmen sah sich deshalb dazu gezwungen, eigene Laborgeräte und Neuanwendungen in Nachbarbereichen zu entwickeln. Dies konnte jedoch insgesamt aufgrund knapper Ressourcen nur zeitverzögert erfolgen. Der Vertrieb und die Optimierung der eigenen Hauptprodukte wurden vernachlässigt, und die Ergebnisse gingen zurück. Die etwa zeitgleich anstehende Nachfolgeregelung des Unternehmers wurde vor diesem Hintergrund zu einem Verkauf an einen Weltkonzern genutzt. Dieser konnte die erheblichen, notwendigen Investitionen deutlich besser tätigen als das mittelständische Unternehmen.
Auf der anderen Seite ist F&E ein erheblicher Kostenblock, der bei den hohen Fehlquoten von F&E-Projekten auch schnell zum Krisengrund und „Cash-Fresser“ an sich werden kann. Daher ist das kontinuierliche Ausbalancieren der Chancen und Risiken der Innovationen im Zusammenspiel zwischen Vertrieb, Produktion, dem Finanzbereich und der F&E-Abteilung existenzbedeutend für Unternehmen.
Für die nachhaltige Restrukturierung von Unternehmen, d. h. über die kurzfristige Überwindung der Liquiditäts- oder Ertragskrise hinaus, müssen die F&E-Aktivitäten neu ausgerichtet werden. Es ist somit zwingend erforderlich, den F&E-Bereich von Beginn an in die Erarbeitung des Sanierungskonzepts mit einzubeziehen.
Übersicht 2 zeigt die Kernprobleme und mögliche Sanierungsbeiträge im Bereich F&E auf und wird innerhalb der Beitragsreihe für jeden leistungswirtschaftlichen Bereich dargestellt:
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Übersicht 2:
Kernprobleme und Sanierungsbeiträge im Bereich F&E | |
Kernprobleme
|
|
Sanierungsbeiträge |
|
2. Analyseinstrumente
In einer Krisensituation bleibt i. d. R. kaum Zeit, aufwendige strategische F&E-Portfoliobetrachtungen in mehreren Dimensionen sowie Workshops durchzuführen, um den Innovationsprozess in einem Unternehmen zu verstehen und zu optimieren. Daher werden im Folgenden Analyseinstrumente für den F&E-Bereich im Rahmen eines Sanierungsprozesses, d. h. unter Zeitdruck und unter Ressourcenknappheit, dargestellt. Auch wenn die Aufbereitung von Basisdaten für eine S. 272Erarbeitung von F&E-Kennzahlen gerade in Krisenunternehmen schwierig ist, sollte man für eine Analyse der Ist-Situation einige Kennzahlen verwenden. Dazu gehören:
Innovationsquote – Umsatz (Umsatz mit Produkten nicht älter als drei Jahre),
Innovationsquote – Ergebnis (Ergebnis mit Produkten nicht älter als drei Jahre),
F&E-Aufwandsquote (F&E-Kosten in % vom Umsatz),
F&E-Investitionen (F&E-Investitionen in % vom Umsatz).
Zusätzlich können allgemein bekannte Kennzahlen wie der Return on Investment (ROI) auf F&E-Projekte angewendet werden.
Um eine hohe Aussagekraft zu erreichen, sollten Sie dabei einen Zeitraum von mindestens drei Jahren beobachten.
Mit dem DuPont-Kennzahlenrechner NWB ZAAAE-24969 können Sie schnell ermitteln, wie sich Entscheidungen u. a. auf den ROI des Unternehmens auswirken.
Ebenfalls sinnvoll ist die Erarbeitung von Benchmarks gegenüber Wettbewerbern; deren Realisierung richtet sich aber nach dem jeweiligen Aufwand und dem Zeitfenster.
Einem IT-Unternehmen ist es gelungen, etwa alle drei bis vier Jahre immer wieder neue, große Produkte zu lancieren. Diese erreichten dann zunächst als Innovationen Marktanteile im Nischenweltmarkt von 70 % bis 100 %, bis sie innerhalb mehrerer Jahre durch Kannibalisierung seitens der Wettbewerber meist nur 20 % bis 30 % Weltmarktanteile für reifere Produkte halten konnten. Da über die Jahre hinweg die Preise sinken, konnte nur durch Mengenwachstum je Segment ein gewisses Unternehmenswachstum erreicht werden. Entsprechend wichtig war eine Software- und Formware-Plattform, die jährliche Aktualisierungen kostengünstig ermöglicht hat.
Bei einer akuten Liquiditätskrise sind lang andauernde Analyseprozesse nicht möglich. Es bietet sich jedoch ein Audit an, das in kurzer Zeit belastbare Ergebnisse liefert und dann in einer zweiten Phase unter weniger Zeitdruck detailliert werden kann. In diesem Kurz-Audit zum bestehenden F&E-Portfolio werden die beiden Aspekte Attraktivität und Risiko berücksichtigt und die aktuellen F&E-Projekte erfasst und bewertet (vgl. Übersicht 3).
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Übersicht 3:
F&E-Kurz-Audit-Projektportfolio | ||
Attraktivität |
Ertragspotenziale | Strategische
Bedeutung |
|
| |
Risiko | Technisches
Risiko | Wirtschaftliches
Risiko |
|
| |
Weiterhin ist es notwendig, bereits während der Erarbeitung des Sanierungskonzepts ein Gefühl zu bekommen, ob ein strukturierter Innovationsprozess im Unternehmen vorhanden ist oder ob nur zufällig auf „Ideen“ reagiert wird. Ein Kurz-Audit-Innovationsprozess kann dies ohne großen zeitlichen Aufwand mit vier Fragen qualitativ beantworten:
Welche Produkte von Wettbewerbern kaufen die eigenen Kunden – und warum?
Welche Leistungsmerkmale für die eigenen Produkte fragen die Kunden an, werden jedoch nicht geliefert oder sind noch nicht stimmig in ein Produktkonzept übersetzt?
Sind die Spielregeln des Innovationsprozesses klar und verbindlich festgelegt? Gibt es klare personelle Verantwortlichkeiten? Welche Verbesserungspotenziale werden gesehen?
Welche kommerziellen Erfolge sollen in den nächsten zwei bis drei Jahren auf diesem Prozess basieren und passen zu den Kunden?
Mit diesem Kurz-Audit kann im Sanierungsfall relativ schnell ein guter Überblick über den Ist-Zustand der F&E gewonnen werden, woraus sich passende Maßnahmen ableiten.
3. Maßnahmen
Folgende Kern-Maßnahmen werden häufig verwendet:
Konzentration auf wichtigste Projekte,
Optimierung von Kosten und Projektlaufzeit,
Neuplanung des F&E-Budgets,
Nominierung der verantwortlichen Personen,
Detaillierung, Implementierung und Controlling.
Bei der Konzentration auf die wichtigsten Projekte werden sog. dead ducks unter Berücksichtigung der Opportunitätskosten kurzfristig eingestellt. Projekte, deren Attraktivität nicht gesteigert werden kann, werden ebenso wie Projekte, deren Risiken nicht gesenkt werden können, gestrichen oder vorläufig zurückgestellt. Diese Maßnahme dient vorrangig der Liquiditätssicherung.
Ein Unternehmen für 3D-Laser-Kamerasysteme hat umfangreich in Hard- und Software investiert und laufend die Software-Subsysteme auf bestimmte Anwendungsfälle angepasst. Während im Tunnelbau Erfolge sichtbar wurden S. 273und eine gute Marktstellung erreicht werden konnte, waren Lösungen für die Kriminalistik (Tatortdokumentation) oder Architektur (Dokumentation von Denkmälern) seit einigen Jahren praktisch vollständig erfolglos – wurden aber laufend weiter aktualisiert und angepasst. Eine Fokussierung des Entwicklungsbudgets auf industrielle bzw. bautechnische Anwendungen zur Unterstützung von Großinvestitionen hat wesentlich zum Sanierungserfolg beigetragen.
Portfolio-Analyse für KMU, Berechnungsprogramm NWB JAAAC-51615.
Die Optimierung der Kosten und der Projektlaufzeit kann durch eine Konzentration der Ressourcen erreicht werden. Die Neuplanung des F&E-Budgets orientiert sich an den erwarteten Auswirkungen auf GuV, Bilanz und Cashflow und muss mit dem Sanierungskonzept abgestimmt werden. Weiterhin ist es wichtig, die Know-how-Träger im Unternehmen zu identifizieren und langfristig zu binden.
In der Praxis finden sich diese Know-how-Träger meist durch Analyse der Patentanmeldungen von Mitarbeitern, Projektverantwortlichkeiten je Produktentwicklung oder durch schlichtes umgekehrtes Fragen: „Was geschieht, wenn Person X nicht mehr da ist?“.
Diese Mitarbeiter sollten auch bereits bei der Erarbeitung des neuen Projekt-Portfolios mitwirken können, um die Motivation zu steigern.
Ein Softwareunternehmen hat die eigene Systemarchitektur eines neuen Hauptproduktes nur mangelhaft weiterentwicklungsfähig aufgebaut. Zeitgleich gab es suboptimale Testumgebungen und einzelne Produktfehler. Nach einem verzögerten Produktrelease und entsprechend zu geringen Umsätzen haben sich Kunden beschwert, so dass mehrfach kostenfreie Service-Patches zur Verfügung gestellt werden mussten. Es stellte sich dann heraus, dass das Programm nur eingeschränkt weiterentwicklungsfähig war.
Finanziert durch einen Abverkauf einer Unternehmensbeteiligung hat das Unternehmen dann die komplette IT-Entwicklungsabteilung umgebaut, das Management durch einen sehr guten Produktmanager statt IT-Ingenieur besetzt und in vielen – auch extern unterstützten – Runden neue Systemarchitekturen für die nächsten Produktgenerationen aufgebaut. Die Testumgebungen wurden neu konzipiert, das Projektmanagement deutlich transparenter und mit Tagesergebnissen geführt. Strategisch wurden anschließend drei statt nur eine bis zwei Produktplattformen aufgebaut, so dass die Abhängigkeit von nur einem Hauptsystem reduziert wurde.
Nach der Einleitung der erforderlichen Maßnahmen ist es im Rahmen der Optimierung wichtig, den Innovationsprozess durch einen F&E-Regelkreis in ein regelmäßiges Controlling zu überführen. Diese Überführung kann aus verschiedenen Aufgaben bestehen, denen die jeweils passenden Instrumente bereitgestellt werden. Allerdings gibt es in der Praxis häufig Probleme bei der Umsetzung des Controllings.
Die Sanierung von Unternehmen kann aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden: zeitlich, strategisch, finanzwirtschaftlich und leistungswirtschaftlich. Auch wenn alle Sanierungsstrategien der verschiedenen Perspektiven parallel und miteinander vernetzt angegangen werden sollten, spielt die leistungswirtschaftliche Sanierung eine sehr wesentliche Rolle. Sie wird in den einzelnen Unternehmensbereichen unterschiedlich umgesetzt.
Der F&E-Bereich hat bei vielen Unternehmen eine zentrale Bedeutung für die Zukunftssicherung. Die Neuausrichtung der F&E-Aktivitäten ist somit für die nachhaltige Sanierung eines Krisenunternehmens ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Nicht zu empfehlen ist eine pauschale Kürzung der F&E-Ausgaben oder eine unreflektierte Beendigung von F&E-Vorhaben in der Sanierung.
Eine wesentliche Sanierungsmaßnahme ist die Neuausrichtung des F&E-Projektportfolios. Da dies im Sanierungsfall unter hohem Zeitdruck geschehen muss, sollten laufende F&E-Vorhaben hinsichtlich Attraktivität und Risiko bewertet und im Kontext mit der Sanierungsstrategie diskutiert werden können. Eine Konzentration auf die wichtigsten Projekte unter Verkürzung der Projektlaufzeit und Reduzierung der F&E-Budgets liefert so einen wesentlichen Beitrag zur Liquiditätssicherung und zukünftigen Ausrichtung des Krisenunternehmens.
Anschließend an die Analyse- und Konzeptionsphase der Sanierung sollte im F&E-Bereich ein am Innovationsprozess orientiertes F&E-Controlling eingeführt werden, das die nachhaltige Optimierung der F&E-Aktivitäten dauerhaft sicherstellt. Letztlich wird sich über diese und weitere begleitende Maßnahmen auch die Innovationskultur verbessern.
Dipl.-oec. Gunter Freiherr von
Leoprechting
ist seit 2000 geschäftsführender
Gesellschafter der Leo-Impact Consulting GmbH mit den Schwerpunkten Sanierung,
Restrukturierung, Mergers & Acquisitions, Aufbau neuer Märkte sowie Change
Management in Umbruchsituationen (www.leo-impact.de).
Patrick Frauenheim,
LL.M.,
ist seit über fünf Jahren
Unternehmensberater der Leo-Impact Consulting GmbH mit den Schwerpunkten
Sanierung, Restrukturierung, Mergers & Acquisitions und Interim-Management
(www.leo-impact.de).
Fundstelle(n):
NWB-BB 9/2018 Seite 268
SAAAG-92470