Liquidität optimieren durch Reduzierung des Cashflow-Zyklus

Geeignete Kennzahlen, Maßnahmen und Tools

I. Was ist der Cashflow-Zyklus?

Bei der Analyse des Cashflow-Zyklus bewegt man sich in einem Untergebiet des Working Capital-Managements. Analysiert wird speziell die Zeitspanne zwischen Bezahlung von gelieferten Rohstoffen/Waren bis hin zur Begleichung von verkauften Waren durch den Kunden. Je nachdem, wie lange diese Zeitspanne dauert, ergibt sich für Unternehmer ein unterschiedlicher Vorfinanzierungsbedarf.

Allgemein gilt: Je länger kurzfristige Finanzierungsformen (z. B. Kontokorrentkredit) in Anspruch genommen werden müssen, desto höher sind die Finanzierungskosten. Unternehmen, die einen hohen Vorratsbestand mit einem sich langsam drehenden Lager besitzen und i. d. R. die Lieferanten schneller bezahlen, als sie das Geld von ihren Kunden erhalten, sind von dieser Grundproblematik besonders stark betroffen.

Übersicht 1 stellt den Cashflow-Zyklus in seinen Grundzügen dar (in Anlehnung an Skiera/Pfaff, Der Controlling-Berater 6/2003 S. 58):

Der Cashflow-Zyklus zeigt an, wie lange es dauert, bis ein investierter Euro seit Bezahlung an die eigenen Lieferanten wieder durch die schlussendliche Begleichung der Ausgangsrechnung durch den Kunden im Unternehmen zurückgeführt werden kann. Diese Zeitspanne kann anhand einer relativ einfachen Formel ermittelt werden:

Diese Berechnung ist erforderlich, da – wie aus Übersicht 1 erkennbar – die Umschlagsdauer der Kreditoren von jener des Lagers abweicht. Die Differenz zwischen diesen beiden KennwertenS. 137 hängt sowohl von der Branche ab als auch davon, wie schnell sich das Lager im Gegensatz zu den Kreditorenzahlungen dreht.

Der Cashflow-Zyklus würde genau der durchschnittlichen Außenstandsdauer entsprechen, wenn die Umschlagsdauer der Kreditoren gleich der Umschlagdauer des Lagers ist. Dies ist in der Praxis jedoch eher unwahrscheinlich und zeigt einen wichtigen Aspekt des Working Capital-Managements: Es ist erforderlich, die gesamte Verkettung der einzelnen Kennzahlen zu analysieren und zu steuern und eben nicht nur ein gutes Debitorenmanagement zu haben. Die Teilbereiche des Lager- als auch des Kreditorenmanagements können ebenfalls zur Verbesserung der Liquiditätssituation beitragen.

II. Maßnahmen zur Optimierung des Cashflow-Zyklus

Übersicht 2 stellt eine Auswahl von praxiserprobten Maßnahmen zur Verkürzung des Cashflow-Zyklus dar. Aufgeführt sind auch passende Arbeitshilfen und weiterführende Fachbeiträge aus der NWB Datenbank sowie eine Kurzbeschreibung, wie diese Maßnahmen umgesetzt werden können und welchen Effekt sie im Bereich des Cashflow-Zyklus haben.

III. Praxisfall: Kennzahlen zur Analyse und Steuerung des Cashflow-Zyklus

Die Zeitdauer des Cashflow-Zyklus wird mit folgender Gleichung ermittelt:

Die einzusetzenden Kennzahlen werden wie folgt definiert:

• DII = 365 Tage • Lagerbestand / Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Herstellungsleistungen

• DIP = 365 Tage • Verbindlichkeiten aus LuL / Aufw. für Material und sonstige bezogene Herstellungsleistungen

• DSO = 365 • Forderungen aus LuL / Umsatzerlöse

Übersicht 3 stellt den Jahresabschluss eines Einzelunternehmens für drei aufeinander folgende Geschäftsjahre dar.

Ausgehend von den Daten können die dargestellten Kennzahlen und auch der Cashflow-Zyklus berechnet werden (vgl. Übersicht 4).

• Es ist erkennbar, dass in allen drei Geschäftsjahren der Zyklus mehr als 100 Tage dauert, was insgesamt als lange Zeitspanne anzusehen ist. Diese Kennzahl bestätigt auch die hohe Abhängigkeit dieses Unternehmens von der Kontokorrentfinanzierung, bei welcher der Rahmen über das ganze Jahr hinweg voll ausgenutzt war. Besonders stark wirkt hier die Kennzahl DII, die zwischen 116 und 128 Tagen liegt. Das Unternehmen hat demnach eine niedrige Lagerumschlagshäufigkeit, welche aufgrund der stetigen Lieferbereitschaft in Kauf genommen wurde.

• Positiv zu vermerken ist, dass DSO kürzer als DIP ist. Dies lässt darauf schließen, dass die eigenen Kunden schneller zahlen, als es das Unternehmen selbst macht, wobei sich DIP im Zeitablauf stetig verschlechtert hat (d. h. die Lieferanten werden im GJ 3 deutlich früher bezahlt, als es noch im GJ 1 der Fall war).

• Im 3-Jahres-Vergleich sieht man, dass dieser Einzelunternehmer keine Verbesserung des Cashflow-Zyklus erzielen konnte und dass sich die Dauer bezogen auf das GJ 1 sogar erhöht hat. Die Ansatzpunkte sind klar im Lager gegeben. Dieses stellt bei diesem Unternehmen den wesentlichen Faktor für den erhöhten Vorfinanzierungsbedarf dar.

Ausgehend vom Zahlenmaterial kann nun berechnet werden, wie sich eine Verkürzung des Cashflow-Zyklus auf die Finanzierungskosten auswirken kann. Dabei werden für das Beispielunternehmen folgende Annahmen getroffen:

• Im Kontokorrentfinanzierungsbereich muss das Unternehmen 6 % p. a. bezahlen.

• Der gesamte Umsatz und die Aufwendungen des Unternehmens laufen über die Vorfinanzierung.

Die Zahlen zeigen auch bei diesem Unternehmen (welches kein besonders hohes kurzfristiges Finanzierungsvolumen hat), dass es sich lohnen kann, eine Reduktion des Cashflow-Zyklus in Angriff zu nehmen. Besonders wertvoll ist in diesem Zusammenhang der relative Vergleich zum Finanzierungsaufwand (Zinsaufwand), da hier der Effekt noch besser dargestellt und abgeschätzt werden kann.

Eine Verkürzung des Cashflow-Zyklus geht demnach mit einer Reduktion von Finanzierungskosten einher. Die Praxis zeigt, dass vielen Unternehmern die Reduktion dieser Kosten ein hohes Anliegen ist. Neben den üblichen Verhandlungen mit Banken hinsichtlich Zinskonditionen können somit auch interne Maßnahmen vorgenommen werden, um hier entsprechend einwirken zu können.

IV. Aussagen des Cashflow-Zyklus für die Unternehmenssteuerung

Für KMU kann der Einbezug des Cashflow-Zyklus sowie auch der damit zusammenhängenden Kennzahlen aus der Sicht der Unternehmenssteuerung sinnvoll sein. Insbesondere die frühzeitige Erkennung, ob sich der Cashflow-Zyklus negativ verändert, kann aufschlussreich sein. Ist dies der Fall, dann wird sich das zwangsläufig in einer längeren Vorfinanzierung und auch in höheren Finanzierungskosten niederschlagen.

Besonders interessant ist die monatliche Berechnung des Cashflow- Zyklus, um auch die Effektivität von bereits umgesetzten Maßnahmen prüfen zu können, wie beispielsweise die Umstellung bestimmter Kunden auf Abbucher oder die Beschleunigung des Mahnwesens. Diese Maßnahmen sollten sich nämlich bereits nach einiger Zeit in einer verkürzten Dauer niederschlagen. Ist dies nicht der Fall, dann ist das ein eindeutiger Hinweis darauf, dass diese Maßnahmen noch nicht ausreichend waren und weitere Aktionen angestoßen werden müssen.