„Nicht im Tagesgeschäft stecken bleiben„

Die fränkische Kanzlei Dümpelmann & Kollegen setzt weiter auf Expansionskurs

Vor der Kanzlei liegt der Wöhrder See, hinter der Kanzlei schlängelt sich die Eisenbahnstrecke Richtung Nürnberger Hauptbahnhof. Das Bürogebäude im Bauhaus- Stil steht unter Denkmalschutz. Vier Stockwerke, große Fensterflächen ringsum. Eine große Halle empfängt den Besucher im Inneren. Die Büros im Erdgeschoss haben raumhohe Fenster zur Halle. Die Büros im ersten und zweiten Geschoss erreicht man über eine Galerie, die U-förmig die Halle umschließt. Alles ist lichtdurchflutet. Und der Geruch im Fahrstuhl verrät es: im Haus hat auch ein Zahnarzt seine Praxis.

Hugo wird in den zweiten Stock geführt. Dort liegen die Büros der Steuerberater. Die Tür zum Empfang ist aus Milchglas und zeigt stilisiert die Buchstaben O und D. Eine Mitarbeiterin hält Hugo die Tür auf. Der Chihuahua trippelt in die Arme von StB Oliver Dümpelmann. „So ein Hund ist dem Kanzleiklima sehr förderlich„, sagt Dümpelmann.

Der Steuerberater kann zufrieden auf das Kanzleiwachstum seit der Gründung 2001 zurückblicken. Aber wichtiger: Er hat auch sehr klare Vorstellungen davon, wohin die Reise gehen soll und wo die wichtigen Zwischenstopps liegen. Dümpelmann sieht sich nicht nur als Steuerberater: „Natürlich sind die Belange der Mandanten wichtig„, sagt er beispielsweise, „aber wenn ich mich ausschließlich darum kümmere, vernachlässige ich das, was ich auch bin: nämlich Unternehmer.„ Oder: „Ich will meine Kanzlei steuern und nicht im Tagesgeschäft stecken bleiben.„

Wachstum

Bisher ist ihm das gut gelungen: Seit 1989 ist Dümpelmann im Beruf, Ende 2001 machte er sich mit einem Kanzleikauf selbstständig. Zwei Jahre später folgt ein weiterer Zukauf, die Mitarbeiterzahl wächst auf sechs. 2007 kauft Dümpelmann gemeinsam mit Markus Brendel die Fact Treuhand. Und im Folgejahr werden die Kanzleien räumlich fusioniert. 2009 wird durch Zukauf einer weiteren Kanzlei Dümpelmann & Kollegen gegründet und 2011 unter dem Dach der Dümpelmann & Kollegen GmbH & Co. KG in eine neue Rechtsform überführt. Derzeit erwirtschaften 24 Mitarbeiter einen Umsatz von 1,7 Millionen Euro.

Was das zukünftige Wachstum angeht, hat Dümpelmann ziemlich genaue Vorstellungen: Über 30 Mitarbeiter sollen 2020 in der Kanzlei arbeiten und einen entsprechenden Umsatz erwirtschaften. Dümpelmann und sein Kompagnon StB Markus Brendel gehen davon aus, dass sie spätestens 2015 einen weiteren Partner oder eine Partnerin aufnehmen werden. Und 2020 ist auch der Anfang vom Ende des Berufslebens: Die beiden Berater rechnen damit, dann mit dem Verkauf von Anteilen zu beginnen.

Vision

„Ich wollte nie als Einzelkämpfer in irgendeinem Kellerloch enden„, sagt Dümpelmann. Wer will das schon? Aber der Steuerberater hat auch eine positive Version seines Ziels: „Meine Mandanten sollen wissen, dass unsere Kanzlei der richtige Ansprechpartner ist, wenn es um wirtschaftliche Fragen geht„, sagt er. „Ich möchte meine Mandanten strategisch begleiten. Das ist seit 1989 mein Ziel.„

Wie soll eine Kanzlei aussehen, die das leisten kann? „Intern effizient, moderne Technik, Methoden des Qualitätsmanagement nutzen, die Vergangenheitsbewältigung – also die Buchhaltung – muss zunehmend von Maschinen erledigt werden.„ Die Kanzlei arbeitet mit Datev EO comfort. Ein Qualitätsmanagement (QM) soll helfen, Abläufe festzulegen und bei Ausfällen die Arbeit ohne Informationslücken fortzusetzen. Eine Zertifizierung haben die Berater nicht ins Auge gefasst, aber die Methoden des QM wollen sie umsetzen. In solch einer Kanzlei bleibt für die Berater auch die Zeit, mit ihren Mandanten über Ziele zu sprechen: „Heute gründest Du. Wo willst Du in fünf Jahren stehen? Wo in zehn Jahren? Wie lange willst Du arbeiten?„

Im Gespräch fällt auf, dass er nicht lange überlegen muss. Wie hoch sind die Außenstände Ihrer Kanzlei? „1,3 Monatsumsätze.„ Wie sieht es mit der Konkurrenz vor Ort aus? „Es gibt etwa zehn Kanzleien vergleichbarer Größenordnung.„ Wie viel steuert Ihr größter Mandant zu Ihrem Umsatz bei? „Maximal zwei Prozent.„ Die unternehmerischen Eckdaten hat er parat.

Benchmarking

Seit drei Jahren nehmen Dümpelmann und Brendel an einem Benchmarking teil, das der Kanzleiberater Josef Weigert organisiert. „Man beschäftigt sich zielgerichtet und effizient mit der eigenen Kanzlei„, hebt Dümpelmann den Nutzen hervor. Er zeigt ein Balkendiagramm über die Verrechnung der produktiven Stunden. Zehn Kanzleien werden verglichen, Dümpelmann & Brendel liegen in der Mitte. Vierteljährlich vergleichen die Teilnehmer ihre Zahlen und sprechen über Wege zur Zielerreichung.

Mandantenstruktur

Die Zielgruppe der Kanzlei ist der regionale Mittelstand. Das durchschnittliche Honoraraufkommen pro Mandant liegt zwi- S. 25schen 5.000 und 10.000 Euro. Das hat zwei Vorteile: Erstens, ein Mandatsausfall reißt kein Loch in den Kanzleiumsatz. Zweitens lassen sich Mandate dieser Größenordnung zu 95 Prozent an Mitarbeiter delegieren. Um zwei Gruppen kümmern sich die Berater etwas spezieller: Heilberufe (siehe unten) und Bäcker – denn eine Keimzelle der Kanzlei war eine Buchungsstelle des Bäckerhandwerks.

Das nächste Nahziel der beiden Berater ist eine Sortierung des Mandantenstamms. „Viele Steuerberater haben ein Mutter- Theresa-Syndrom„, sagt Dümpelmann. „Wir haben da auch Lehrgeld bezahlt und sind bei säumigen Mandanten immer wieder in Vorleistung gegangen.„ Damit soll Schluss sein.

Mitarbeiter

Es ist 18 Uhr und draußen ist es schon dunkel. Eine Mitarbeiterin kommt herein. Sie hat Unterlagen in der Hand und spricht kurz mit ihrem Chef. Dümpelmann nimmt die Unterlagen, legt sie auf seinen Schreibtisch. „Die werde ich wohl mit nach Hause nehmen.„

„Was wir dringender brauchen als weitere Mandate, sind weitere Mitarbeiter„, sagt der Berater. Und bei der Suche schlägt er ungewöhnliche Wege ein. Woche für Woche sieht er die Stellenangebote der Konkurrenz in der Zeitung. „Warum soll ich da noch ein weiteres Angebot schalten?„, fragt er. Stattdessen hat er Headhunter beauftragt, Sachbearbeiter für ihn zu finden. „Headhunter für Sachbearbeiter„, wiederholt er und er klingt beinahe fassungslos. Aber er fängt sich wieder und fügt an: „Die Personalgewinnung wird eines der Hauptprobleme der Zukunft werden.„ Künftig wollen Dümpelmann und Brendel sich verstärkt an universitäre Lehrstühle wenden und dort Mitarbeiterwerbung betreiben „und Absolventen sozusagen als teure Azubis einstellen„, sagt Dümpelmann.

Das ist ein langwieriger Weg, aber bei Personalfragen darf man nicht ungeduldig sein – das stellen die beiden Berater immer wieder fest. „Seit sieben Jahren arbeiten wir mit Zeiterfassung„, sagt Dümpelmann. „Und so langsam erkennen die Mitarbeiter, dass die Zeiterfassung nicht ihrer Überwachung dient, sondern unsere wichtigste Kalkulationsgrundlage ist.„ Das Ziel: Die Arbeitszeit fair den Mandanten zuordnen, ob sie auch fakturiert wird, steht auf einem anderen Blatt. „Wir wollen 70 bis 75 Prozent der Arbeitszeit auf das Mandat bringen und abrechnen.„

Gemeinsam mit einem Mitarbeiter lassen die Berater derzeit einen Testballon zur umsatzabhängigen Bezahlung steigen. Der Mitarbeiter möchte mehr arbeiten und mehr verdienen. Die Abmachung: Anstelle des üblichen Lohns gibt es 33 Prozent des Umsatzes. Zwei Dinge will Dümpelmann dabei im Auge behalten: „Erstens: Die Qualität darf nicht leiden. Zweitens haben wir in der Kanzlei einen lockeren Umgang miteinander und den wollen wir erhalten.„

Beziehungspflege

„Ich verwende keine Zeit, um Umsatz zu machen„, sagt Dümpelmann. Seine Hauptaufgaben beschreibt er so: „Brandherde austreten, Kontakte und Beziehungen pflegen.„ Seit zwei Jahren ist Dümpelmann beim Business Network International (BNI) engagiert. BNI ist ein Empfehlungsnetzwerk (siehe StBMag 11/2006 S. 10 ff., NWB FAAAD-54185) mit weltweit 140.000 Mitgliedern. Die Mitglieder einer Region treffen sich regelmäßig meist zu einem Frühstück und tauschen sich über geschäftliche Belange aus. „Es ist zeitintensiv„, sagt Dümpel- S. 26mann, „aber es fängt an, sich zu rentieren. In den vergangenen sechs Monaten habe ich bereits 15 Personen als Mandanten gewinnen können. Es ist krass.„

Ein anderer Empfehlungsmotor ist die Spezialisierung auf Heilberufe. „Wenn Sie das sechs, sieben Jahre machen, kommen die Empfehlungen von Multiplikatoren beinahe von allein.„ Diese Spezialisierung unterstützen die Berater auch durch eine eigene Homepage für diese Zielgruppe (www.duempelmannmediconsult. de) und ein eigenes Fachteam. Außerdem hat Dümpelmann sich zum „Fachberater für Heilberufe (IFU/ISM gGmbH)„ fortgebildet. Rund 120 Mandate haben die Berater in diesem Bereich: niedergelassene Ärzte, Privatkliniken oder Heilanschlussberufe.

Beziehungen zu Multiplikatoren pflegen die Berater auch über Geschenke im dreistelligen Eurobereich, „so dass der Multiplikator und sein Ehepartner mal schön in einem Sterne-Restaurant essen gehen kann „, sagt Dümpelmann. „Egal, ob das für uns absetzbar ist oder nicht.„

Die Beziehungen zu den Mandanten sollen auch durch die kanzleieigene Zeitschrift „Factuell„ gestärkt werden. Das 16-seitige Magazin erscheint drei Mal pro Jahr. Es informiert über Neuerungen in der Kanzlei und in der Steuergesetzgebung, erläutert wirtschaftliche und steuerliche Zusammenhänge (Rechtsformen, Umstrukturierungen usw.) und stellt Mandantenbetriebe vor. Eine Redakteurin und eine Werbeagentur produzieren das Heft exklusiv für die Kanzlei. Die Kosten belaufen sich auf etwa 15.000 Euro jährlich. „Das ist mir die Mandantenbindung wert„, sagt Dümpelmann.

Arbeitsteilung

Die beiden Steuerberater kennen sich seit Jahren. Brendel war zunächst Mitarbeiter, als Dümpelmann sich 2001 selbstständig machte. Inzwischen ist der Diplom-Betriebswirt (FH) mit Dümpelmann Geschäftsführer. Die beiden haben die Führungsaufgaben in der Kanzlei entsprechend ihrem Naturell unter sich aufgeteilt: Brendel ist der fast ständig verfügbare Ansprechpartner für alle Mitarbeiter und arbeitet sich gern durch die fachlichen Herausforderungen. In Dümpelmanns Aufgabengebiet fallen Vorträge und sonstige Veranstaltungen, Besuche bei Mandanten und potenziellen Mandanten. „Ich will nicht in alten Zahlen wühlen„, sagt Dümpelmann rundheraus. „Ich bin eher der Vertriebler, das macht mir Spaß.„ Gut, dass das so ist – denn das ist eine wichtige Aufgabe in einer Kanzlei, die noch etwas vorhat und weiter wachsen will.

Beißmaschine Hugo ist die schärfste Waffe im Forderungsmanagement der Kanzlei

StB Oliver Dümpelmann (links) und StB Markus Brendel kennen sich schon seit vielen Jahren - inzwischen sind sie Geschäftspartner.

Das denkmalgeschützte Bauhaus-Gebäude beeindruckt mit großzügiger Raumaufteilung, mit klaren Formen und interessanten Lichteffekten.