Ran an die dicken Fische

Kleine Kanzleien müssen vor großen Aufträgen keine Angst haben

Große Aufträge kommen oft überraschend. Ein Manager aus dem persönlichen Netzwerk steigt in die oberste Führungsetage eines Konzerns auf und meldet sich bei einem früheren Kollegen, der heute eine kleine Steuerberatungskanzlei führt. Ein Großunternehmen hat eine Spezialaufgabe zu vergeben, an der die betreuende Großkanzlei nicht interessiert ist – so landet der Auftrag bei einer kleineren Kanzlei. „Als mittelständische Kanzlei sind die Chancen, an richtig große Beratungsaufträge heranzukommen, dünn gesät“, sagt Bernd Rischke, Partner der Steuerberatungskanzlei Rischke Minne Friederich in Essen. „Großunternehmen, das sind für uns Kapitalgesellschaften ab 100 Millionen Euro Umsatz, sind in der Regel durch eine der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften vertreten“, erklärt er. „Generell sind das geschlossene Gesellschaften. Da kommt man als Mittelständler im Normalfall nicht rein.“ Und doch: Gelegentlich kommt er, der Anruf mit der großen Chance.

Natürlich fühle man sich geschmeichelt, wenn der Manager eines Großunternehmens mit einem großen Auftrag anklopfe, sagt Rischke. „Solche Anfragen kommen ja meist über Kontakte aus dem persönlichen Netzwerk eines Partners. Das ist eine schöne Sache, denn das heißt: Da traut uns als kleinerem Player jemand zu, bei den Großen mitzuspielen.“ Bei Rischke Minne Friederich kommen solche Anrufe gar nicht mal so selten vor: „Jeder von uns Partnern hat ein paar Großunternehmen im Netzwerk, die sich gelegentlich mit einem Spezialauftrag melden.“ Das liegt auch daran, dass sich Rischke selbst und sein Partner André Minne vor ihrem Einstieg in die Essener Steuerberatungskanzlei ihre Sporen in der Konzernwelt verdienten. Die beiden Diplom-Finanzwirte waren viele Jahre lang in Steuer- und M&A-Abteilungen von DAX-Konzernen tätig und haben als Geschäftsführer selbst Unternehmen geleitet. Der Dritte im Bunde, Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Rouven Friederich, pflegt als langjähriger Berater bei mittelständischen Wirtschaftsprüfungskanzleien ebenfalls ein Netzwerk mit großen Playern. „Großaufträge sind deshalb bei uns automatisch Chefsache“, sagt Rischke. „Der Auftrag geht bei einem der Partner ein. Der muss sich fragen: ’Habe ich Zeit, Know-how und Ressourcen, um den Auftrag zu stemmen?‘“ Entscheidet sich der jeweilige Partner, den Auftrag anzunehmen, hat das Konsequenzen für die ganze Kanzlei. „Man ist dann oft mehrere Monate fast ausschließlich mit diesem einen Auftrag befasst. Großkunden sind sehr fordernd. Da bleibt nicht viel Zeit für das Alltagsgeschäft“, sagt Rischke. Für die beiden übrigen Partner der Kanzlei bedeute das automatisch auch Mehrarbeit. Und für den Partner, der den Großauftrag übernimmt, bedeutet es den Start in eine extrem arbeitsreiche Zeit mit Nacht- und Wochenendschichten. „Man muss sich in jedem einzelnen Fall fragen: ’Bin ich persönlich dazu bereit, über Wochen oder Monate diesen hohen Einsatz zu bringen? Lohnt sich das? Oder ist das Risiko zu groß?‘“

Viele Partner kleinerer oder mittelgroßer Kanzleien kennen diese Zwickmühle: Große Mandate, Sonderprojekte oder Spezialaufträge sind schmeichelhaft und auf den ersten Blick verführerisch. Oft lockt eine attraktive Vergütung, womöglich winken lukrative Folgeaufträge, eine neue Referenz in einer interessanten Branche, die Chance auf einen Wachstumsschub für die Kanzlei. Doch Großaufträge sind Segen und Fluch zugleich, erklärt Kanzleiberater Josef Weigert aus Neumarkt in der Oberpfalz: „Leider sind solche XXL-Aufträge meist extrem arbeitsintensiv. Sie sind bei näherer Betrachtung oft nicht wirtschaftlich.“ Mehr als das: „Solche Aufträge können schnell zum finanziellen Risiko werden.“ Denn Großkunden seien in der Regel anspruchsvoller und fordernder als der Durchschnittskunde, erklärt Weigert. „Sie wissen um ihre Sonderstellung bei einer kleineren Kanzlei und fordern besonderen Einsatz, meist auch Chefbehandlung.“ Das führe nicht selten dazu, dass eine Kanzlei im Alltagsgeschäft nahezu führungslos bleibe – während der Chef Tag und Nacht und auch noch am Wochenende für den Großkunden im Einsatz ist.

Mandantsverlust kann Gewinn sein

Nicht umsonst gelten Großaufträge, die den Löwenanteil des Kanzleiumsatzes einbringen und massiv Kapazitäten binden, bei einem Kanzleiverkauf als wertminderndes Risiko. „Diese Aufträge hängen oft stark an der Person des Kanzleiinhabers. Und wenn der Großkunde geht, kann die Kanzlei den Umsatzeinbruch oft nur schwer wieder ausgleichen.“ Bisweilen sei der Verlust eines Großmandates sogar eine Erleichterung: „Ich kenne eine Kanzlei, in der sich irgendwann alles nur noch um ein zentrales Großmandat drehte. Zehnmal täglich rief der Großkunde beim Kanzleiinhaber an, setzte ihn permanent unter Druck.“ Als der Mandant schließlich zu einer größeren Kanzlei wechselte, habe der Kanzleiinhaber zunächst panisch reagiert – dann aber gemerkt, dass der Verlust eigentlich ein Gewinn für die Kanzlei war. „Der Steuerberater war froh, dass diese Last von ihm abfiel.“

Damit der Großauftrag zur großen Chance statt zum großen Risiko wird, sollten Steuerberater also realistisch kalkulieren, ob der Auftrag in die Kanzleistruktur und -strategie passt oder diese überfordert. Und ob sich der Auftrag unterm Strich wirklich rechnet – oder ob er nur das Ego streichelt. Zunächst sollten Steuerberater im Vorfeld für sich klären: Was ist für sie ein Standard-Auftrag, der ohne große strategische Überlegungen angenommen werden kann? Und was ist ein ungewöhnlich großer Auftrag, der eingehend auf Risiken und Chancen abgeklopft werden muss? „Eine Faustregel lautet: Aufträge, die bis zu fünf Prozent des Gesamtumsatzes der Kanzlei ausmachen, sind in der Regel unproblematisch“, sagt Weigert. Was darüber liegt, sollte genau geprüft werden. „Spätestens ab zehn Prozent Umsatzanteil sollten die Alarmlampen angehen. Das ist die Schmerzgrenze – ein solcher Auftrag bindet so viele Kapazitäten, dass die Kanzlei in ein Abhängigkeitsverhältnis rutscht.“

Ein Großauftrag verändert die Kanzlei

Wie stark die Kanzlei mit einem Großauftrag ins Risiko geht, hängt auch davon ab, wer den Auftrag abarbeitet: der Chef selbst oder andere Berufsträger? Oder kann die Arbeit an Fachangestellte delegiert werden? Müssen eigens Mitarbeiter eingestellt werden, oder kann die Kanzlei vorhandene Strukturen nutzen? „Ein großer Beratungsauftrag hat für die Kanzlei eine ganz andere Bedeutung als zum Beispiel ein großer Lohnbuchhaltungsauftrag“, findet etwa Steuerberater Rischke. „Für einen großen Buchhaltungsauftrag sind nicht meine persönlichen Ressourcen gefragt, sondern ich muss Mitarbeiter gezielt für diesen Auftrag einstellen“, erklärt er. „Da ist die Frage ganz einfach: Rechnet sich das?“ Dabei gelte es, einige Sonderfaktoren zu berücksichtigen: Ein großer Buchhaltungsauftrag, etwa für die Tochterfirma eines internationalen Konzerns, sei zum Beispiel aufwendiger als die Buchhaltung für einen Mittelständler. Die Konzernmutter fordert meist monatliche Auswertungen, die weit über das in kleineren Unternehmen übliche Prozedere hinausgehen. Und ein verpasster Termin wird nicht selten gleich mit einer empfindlichen Konventionalstrafe geahndet. „Ich brauche also sehr belastbare, verlässliche Mitarbeiter für einen solchen Auftrag. Die haben ihren Preis. Eventuell brauche ich auch zusätzliche Räume, neue Software“, rechnet Rischke vor. „Ist der Konzern bereit, dafür zu zahlen, prima. Will er einen Billiganbieter, eine kleine Kanzlei, die er beim Preis unter Druck setzen kann: niemals. Bei solchen Aufträgen steht man als Kanzlei meist im Wettbewerb mit spezialisierten Dienstleistern, die aufgrund unterschiedlicher Strukturen anders kalkulieren als eine Steuerberatungskanzlei“, sagt Rischke.

Diese Art von Großaufträgen werde kleineren Kanzleien inzwischen immer häufiger angeboten, berichtet Peter Strumberger, Vorstand der Strumberger Steuerberatungsgesellschaft in München. „Immer mehr Großunternehmen wollen ihr Rechnungswesen outsourcen“, sagt der Chef der 25-Mitarbeiter-Kanzlei. „Dabei sind die Konzerne offen für neue, auch kleinere Partner. Man muss sich allerdings bei der Ausschreibung durchsetzen.“ Und das kann sich schon mal über Monate hinziehen, die Konkurrenz ist hart. „Man muss während der Ausschreibung in Vorleistung gehen, das ist schon aufwendig“, sagt Strumberger. Der Aufwand lohne sich aber.

Strumberger hat das Rechnungswesen-Outsourcing inzwischen zum zweiten Standbein der Kanzlei ausgebaut. „Wenn man einmal die entsprechenden Strukturen geschaffen hat, kann man die Abläufe prima standardisieren“, sagt er. „Ich kann für diese Aufgaben weniger qualifizierte und damit günstigere Mitarbeiter einsetzen.“ Eigentlich ist Strumbergers Kanzlei spezialisiert auf mittelständische Steuerberatungs- und Unternehmensberatungsmandate, ein Schwerpunkt sind Online-Händler. Aus diesem Branchenschwerpunkt hatte sich auch der Schwerpunkt auf Dienstleistungen rund ums Rechnungswesen ergeben. „Bei Online-Händlern geht es um viele Rechnungen über Kleinstbeträge, wir haben unsere Abläufe und Software an diese speziellen Bedürfnisse angepasst“, erinnert sich Strumberger. Diese Spezialisierung brachte vor zwölf Jahren die Tochterfirma eines US-Konzerns dazu, der kleinen Kanzlei ihr gesamtes Rechnungswesen anzuvertrauen. „Allein dieser Auftrag macht acht bis zehn Prozent unseres Umsatzes aus“, sagt Kanzleichef Strumberger. „Da muss man natürlich aufpassen. Mir war damals schon klar, dass ich den Auftrag nur annehmen kann, wenn die Kanzlei weiter wächst“, sagt er. „Zum einen, damit wir die einmal aufgebauten Strukturen für weitere Outsourcing-Aufträge nutzen können. Und zum anderen, damit das Kerngeschäft nicht darunter leidet.“

Das Kerngeschäft, das sei nach wie vor die Beratung inhabergeführter Unternehmen. „Die Großaufträge sehen wir nur als eine Art Add-on, das ist ja ein völlig anderes Geschäft. Für den Konzern sind wir nur ein kleiner Dienstleister, der einen genau abgegrenzten Teilbereich der Buchhaltung übernimmt.“ Entsprechend könne man von den Konzernen weniger Loyalität erwarten als von einem mittelständischen Unternehmer, den der Steuerberater ganzheitlich betreue. Den Wettbewerb um große Rechnungswesen-Aufträge sieht Strumberger vor allem als Herausforderung. „Das macht einfach Spaß. Wenn man bis in die engere Auswahl kommt, vor dem Kunden um den Auftrag pitchen darf: Das ist immer spannend. Die Ergebnisse der Ausschreibungen sind für uns ein wichtiges Feedback des Markts.“

Mit den Großen mitspielen

Wenn Strumberger sich bei einem Pitch durchsetzt, heißt das für ihn immer auch: Er kann bei den Großen mitspielen. „Aber auch wenn sportlicher Ehrgeiz im Spiel ist: Wir gehen nicht jeden Preis mit“, stellt Strumberger klar. Zeichne sich jedoch ein zu harter Preiswettbewerb ab, steige er aus. „Ich brauche Umsatz und Ertrag. Einfach nur, um in den Markt reinzukommen oder für die Reputation mache ich so etwas nicht. Da steht schließlich auch der Ruf der Kanzlei auf dem Spiel.“

Im Kampf um die ganz großen Fische verliert mancher Steuerberater den Blick fürs Machbare. Gerade für Kanzleigründer ist die Versuchung groß, weiß auch Mario Tutas. Der Partner der Steuerberatungsgesellschaft TKP in Cuxhaven hat in der Gründungsphase vor sieben Jahren selbst viel riskiert, um an einen Großauftrag zu kommen. „Man will in den ersten Jahren unbedingt in den Markt, nimmt alles an, was kommt“, erinnert er sich. Im Nachhinein müsse er heute sagen: „Die Ressourcen waren nicht immer seriös kalkuliert. Das hat nur geklappt, weil ich Nächte und Wochenenden durchgearbeitet habe.“ Heute gehe er mit großen Aufträgen, so attraktiv sie auch sein mögen, rationaler um: „Im Frühjahr haben wir zum Beispiel einem großen Mandanten gesagt: ’Ja, wir nehmen den Auftrag an. Aber vor Juli können wir das nicht stemmen, wir müssen erst noch zusätzliche Kapazitäten schaffen.‘“ Kunden wüssten so viel Offenheit zu schätzen. „Für den Kunden war das ein Beweis, dass wir ein verlässlicher Partner sein wollen.“ Der Auftrag kam zustande.

Angst vor großen Aufträgen hat Tutas auch heute nicht. Seine Schmerzgrenze liegt noch immer hoch. „Ab 25 oder 30 Prozent Umsatzanteil werde ich vorsichtig“, sagt er. „Einen so großen Auftrag würde ich nur dann annehmen, wenn sich der Mandant auf lange Kündigungsfristen von mindestens sechs Monaten einlässt.“ Generell mache er sich aber keine Sorgen darüber, dass größere Aufträge wegbrechen könnten. Der Grund: Personal abzubauen sei in Zeiten des Fachkräftemangels niemals ein Problem. „Selbst wenn ich sechs Leute für einen Auftrag einstelle, und der Mandant kündigt von heute auf morgen: Die bekomme ich doch beschäftigt. Oder sie finden innerhalb von zwei Monaten einen neuen Job.“ Hohe Fixkosten durch Großmandate fürchte er daher nicht. „Die Vorteile überwiegen“, konstatiert er. „Zum Beispiel steigt man bei den Banken in eine ganz andere Kompetenzkategorie auf, wenn die wissen, man betreut Großmandate. Bankberater empfehlen die Kanzlei dann plötzlich auch ihren Großkunden.“

Allerdings müsse man darauf achten, dass Großmandanten nicht übermütig werden, sagt Tutas. „Die erwarten oft, dass der Kanzleiinhaber 24 Stunden am Tag auf Abruf für sie bereitsteht. Den Zahn muss man ihnen möglichst schnell ziehen.“ Wenn man den Kunden im persönlichen Gespräch erkläre, dass eine verlässliche Zusammenarbeit so nicht möglich sei, würden die das auch einsehen. „Gut, manchmal dauert das eine Weile. Das muss dann meist das Sekretariat ein paar Wochen lang aushalten, bis der Kunde nicht mehr stündlich anruft.“

Für StB Bernd Rischke, Partner der Kanzlei Rischke Minne Friederich in Essen, sind Großaufträge in der Kanzlei „automatisch Chefsache“.

Peter Strumberger, Vorstand der Strumberger Steuerberatungsgesellschaft in München,sagt: „Konzerne sind offen für kleinere Partner.“