Bilanzoptimierung bei Desinvestitionen

Gestaltungshinweise für die Abschlusserstellung und Analysemöglichkeiten

I. Einleitung

[i]Albrecht, Bewertung einer Veräußerungsgruppe nach IFRS 5, PiR 5/2015 S. 128 NWB PAAAE-89354 Lüdenbach/Hoffman/Freiberg, Haufe IFRS-Kommentar, 14. Aufl., Freiburg 2016, § 29 Rz. 5 NWB TAAAF-71838 Grünberger, IFRS 2016, XV.5. Aufgegebene Geschäftsbereiche (IFRS 5), S. 335 NWB UAAAF-09488 Neben Käufen gehören auch Veräußerungen von Unternehmen oder Unternehmensteilen zu den üblichen Geschäftsaktivitäten eines international tätigen Konzerns. Derartige Transaktionen umfassen mitunter mehrere Millionen Euro.

So verkaufte der Metro-Konzern im Jahre 2015 die Warenhauskette Kaufhof für 2,8 Mrd € an den kanadischen Warenhauskonzern Hudson's Bay Company (HBC). [2]

Die Anzahl solcher Unternehmenstransaktionen wird sich weiterhin auf hohem Niveau bewegen. Beispielsweise planen nach einer Befragung von 2.300 US-Unternehmen durch Deloitte [3] rund 52 % der Befragten eine Fortsetzung ihrer Desinvestitionstätigkeiten.

Im Beitrag werden neben der Darstellung wichtiger IFRS-Regelungen sowie bestehender Regelungslücken nützliche Auslegungsspielräume und deren Auswirkungen auf relevante Kennzahlen vorgestellt. Die Alternativen werden an einem konkreten Beispiel verdeutlicht. Der Beitrag liefert abschließend Hinweise, wie IFRS 5-Sachverhalte im Rahmen der Bilanzanalyse zutreffend zu berücksichtigen sind. Die Darstellungen werden jeweils durch Praxisbeispiele börsennotierter Konzerne ergänzt.

II. Begriff, Motive und Arten von Desinvestitionen

1. Definition und Motive

Für die weiteren Ausführungen in diesem Beitrag ist zunächst der Inhalt des Begriffs der Desinvestition zu definieren.

Nach Ostrowski ist „unter einer Desinvestition die Reduktion des mehrheitlichen Stimmrechtsanteils auf einen Anteil von S. 270mindestens kleiner 50 % oder eine wesentliche Reduktion des Eigentums am Anlage- und Umlaufvermögen an einem Desinvestionsobjekt durch das Desinvestionssubjekt zu verstehen, welches auch nach der Desinvestition zumindest in der Form eines aktiven Rumpfgebildes bestehen bleiben muss. Im Fall der Akquisition durch ein Unternehmen darf dieses nicht dem Verbund des Desinvestitionssubjekts entstammen.“ [4] Unter diese Definition fällt nicht nur der Übergang von Kontrollrechten, sondern auch deren dauerhafte Aufgabe über ein Objekt im Fall einer endgültigen Stilllegung. [5]

Auslösende Faktoren können auf internen und externen Ursachen beruhen. [6] Zu den internen Faktoren zählen:

• Konzentration auf Kernaktivitäten,

• Steigerung des Unternehmenswerts (shareholder value),

• sinkende Marktanteile,

• mangelnde Rentabilität,

• erhöhter Kapitalbedarf.

Externe Faktoren sind:

• Kostenvorteile der Wettbewerber,

• bessere Substitutionsprodukte,

• massive Überkapazitäten,

• Schrumpfung des Markts.

Die auslösenden Faktoren lassen sich unter Rückgriff auf Erkenntnisse aus der Krisenverlaufsforschung nach ihrem zeitlichen Anfall in proaktive strategische Maßnahmen sowie reaktive Anpassungsmaßnahmen kategorisieren. [7] Bei einer prospektiven Desinvestition besteht kein akuter Handlungsbedarf, das Objekt besitzt weiterhin eine positive Wertentwicklung am Kapitalmarkt und eine Krise wird von den Marktteilnehmern noch nicht wahrgenommen. Es gilt, sich bietende Chancen wahrzunehmen. In diesem Zusammenhang stellt sich oft die Frage: „Sind wir der bestmögliche Eigentümer für dieses Geschäft?“ [8]. Ist dies nicht der Fall, ist eine Desinvestition die logisch richtige Entscheidung – oder aber das Objekt passt einfach nicht mehr zum Rest des Portfolios. [9] Bei prospektiven Desinvestitionen handelt es sich somit zumeist um Strategiewechsel, die auf die Konzentration auf das Kerngeschäft abzielen und teilweise auch die benötigte Liquidität für die Akquisition neuer Objekte liefern sollen, die das bestehende Portfolio sinnvoll ergänzen und dadurch den Erfolgsfaktor Marktanteil deutlich verbessern. [10] Desinvestitionen, auf die solche Merkmale nicht zutreffen, gelten als reaktiv. Wesentliches Kennzeichen reaktiver Desinvestitionen ist die Trennung von defizitären Geschäftsbereichen.

In der Praxis lassen sich beide Strategien beobachten. Beispiele für proaktive strategische Desinvestitionen sind:

• Metro : Der Verkauf von Galeria Kaufhof erfolgte aus Gründen der Fokussierung auf das Kerngeschäft. [11] Dadurch wurde die Aufspaltung des Konzerns in eine Lebensmittel- und eine Elektroniksparte ermöglicht.

• Bayer : Innerhalb der nächsten zwei Jahre will sich der Konzern von seiner Tochter Covestro trennen, da dieses Geschäft nicht in das Leitbild eines „Life Science“-Konzerns passt. [12]

• TUI : Für 1,2 Mrd € wurde in 2016 das Buchungsportal Hotelbeds verkauft, um sich stärker auf das strategische Kerngeschäft zu konzentrieren und die internationale Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. [13]

Um eher reaktive Desinvestitionen handelt es sich etwa bei:

• Vattenfall : Der Energiekonzern trennte sich im aktuellen Jahr von seinem Braunkohle-Geschäft. Einen Käufer hierfür zu finden, erwies sich als äußerst schwierig. Gleichzeitig wird mit einem Verlust von bis zu 3 Mrd Euro gerechnet. [14]

• Deutsche Börse AG : Im Rahmen der geplanten Fusion mit der LSE wurde die Konzerntochter International Securities Exchange im Jahr 2016 für 1,1 Mrd USD mit großem Verlust verkauft. [15]

Ein erster Schritt zur Identifizierung potenzieller Desinvestitionsobjekte ist die Portfolioplanung, bei der das Unternehmen in strategische Geschäftseinheiten (SGE) aufgeteilt wird und die SGE anschließend in einer Marktanteil-Marktwachstum-Matrix erfasst werden. Gleichzeitig werden die einzelnen SGE anhand von Kennzahlen (Cashflow, Eigen- und Gesamtkapitalrendite) beurteilt. Dieses Vorgehen ist vergleichbar mit der Segmentierung im Rahmen der Firmenwertallokation nach IFRS 3 bei Akquisitionen sowie der Segmentberichterstattung gem. IFRS 8 nach dem management approach. Bei einer geplanten Desinvestition ist daher auch zu prüfen, ob der SGE ein Firmenwert zugeordnet ist, dessen Abgang das Desinvestitionsergebnis entsprechend beeinflusst.

Eine Desinvestition wird als erfolgreich beurteilt, wenn sie

• einen maximalen Verkaufspreis erzielt,

• zu einer Wertsteigerung führt oder

• Renditekennzahlen verbessert.

Als Maßstab für die Wertsteigerung wird der Marktwert des Eigenkapitals bzw. der Börsenkurs verwendet. [16] Eine Verbesserung der Renditekennzahlen hängt u. a. von den weiter unten beschriebenen IFRS-Regelungen und deren Auslegungsmöglichkeiten ab.

Je nach Auslöser und zeitlichem Anfall ergeben sich zunächst unterschiedliche Handlungsalternativen, um die Ziele einer Desinvestition zu erreichen. S. 271

2. Arten von Desinvestitionen

Für die Realisierung von Desinvestitionen gem. obiger Definition bieten sich hauptsächlich folgende Alternativen an: [17]

• Veräußerung ( sell off ),

• Stilllegung oder

• (Teil-)Liquidation.

Vor einer Desinvestition wird mitunter auch die Option einer Weiterführung geprüft. Die Praxis zeigt: Sogar im Insolvenzfall kann eine Restrukturierung durchaus erfolgreich sein. [18] Dieser Fall soll hier jedoch nicht weiter erörtert werden.

Die Veräußerung eines Objekts an externe Dritte stellt die gängigste Desinvestitionsvariante dar. Verbunden hiermit ist der Marktaustritt des Mutterunternehmens. Die Abwicklung kann dabei als Übertragung der Anteile am Eigenkapital des Unternehmens ( share deal ) oder durch Übertragung des Reinvermögens ( asset deal ) erfolgen.

Unter dem Aspekt der Risikoverlagerung ist der share deal für den Veräußerer die vorteilhaftere Variante. [19] Hier gehen sämtliche Risiken auf den Erwerber über, der sich allerdings für seine Risikoübernahme entsprechende Garantien zusichern lässt. Zudem ist die vertragliche Abwicklung leichter als beim asset deal, da sämtliche Vermögenswerte und Schulden übergehen. Beim asset deal dagegen müssen sämtliche Vermögenswerte und damit zusammenhängende Rechte und Verpflichtungen vertraglich einzeln erfasst werden, was zu äußerst umfangreichen Vertragsgestaltungen führen kann. Allerdings ist diese Variante für den Erwerber unter Risikoaspekten vorteilhafter. Falls sich das Erwerbsobjekt jedoch nicht in einer Krise befindet, ist der share deal die üblicherweise gewählte Übertragungsform, während bei einem maroden Unternehmen eher der asset deal gewählt wird. Letztendlich ist aber jeder Einzelfall gesondert zu prüfen.

Unter einer Stilllegung ist die „planvolle Beendigung eines Unternehmensteils mit einem besonderen wirtschaftlichen Zweck zu verstehen.“ [20] Diese Form erfolgt eher selten. Zumeist werden im Rahmen einer (Teil-)Liquidation einzelne Vermögenswerte veräußert, aus denen bestehende Verbindlichkeiten dann beglichen werden können. [21]

Welche Alternative zur Anwendung gelangt, hängt von Art und Zeitpunkt des Auslösers ab (vgl. auch Abschn. 1).

So wird bei einem Strategiewechsel und Vorliegen eines erfolgreichen Geschäftsbereichs zumeist ein share deal vereinbart. Befindet sich das Verkaufsobjekt bereits in der Krise oder hat erste Performance-Probleme, wird ein Käufer schwer zu finden sein, weshalb eher ein asset deal oder eine Schließung in Frage kommt.

Die unterschiedlichen Desinvestitionsvarianten haben die Anwendung unterschiedlicher IFRS-Standards und damit unterschiedliche bilanzielle Konsequenzen zur Folge. Die Grundzüge werden im Folgenden skizziert. Steuerliche Aspekte bleiben hierbei unberücksichtigt.

III. Bilanzielle Abbildung von Desinvestitionsvarianten

1. IFRS-Regelungen

1.1 IFRS 5

Mit IFRS 5 existiert in der IFRS-Rechnungslegung ein spezieller Standard zur Bilanzierung geplanter, am Bilanzstichtag noch nicht abgewickelter Veräußerungen oder Stilllegungen langfristiger Vermögenswerte oder Sachgesamtheiten (Veräußerungsgruppen). Der Standard dient der Erhöhung der Prognoserelevanz künftiger Ergebnis- und Cashflow-Beträge. Sind die Voraussetzungen gem. IFRS 5.7 f. erfüllt, ergibt sich die weitere bilanzielle Abbildung nach dem in Übersicht 1 dargestellten Schema. [22]

Hierbei ist jedoch eine Reihe weiterer Voraussetzungen und Einschränkungen zu beachten. Gleichzeitig ergeben sich hieraus aber auch mehrere Gestaltungsmöglichkeiten. Im Folgenden werden insbesondere Veräußerungsgruppen betrachtet. Der Fall des mit Veräußerungsabsicht erworbenen Tochterunternehmens wird hier nicht analysiert.

Als Voraussetzung für die Anwendung von IFRS 5 sollte der Verkauf u. a. höchstwahrscheinlich sein, d. h. innerhalb eines Jahres stattfinden (IFRS 5.8). Während der Vertragsverhandlungen kann es zu bewussten oder unbewussten Verzögerungen kommen. So können sich einige Punkte als sog.  „dealbreaker“ herausstellen. Sollte sich hierüber bis zum Bilanzstichtag keine Einigung abzeichnen, wären die Anwendungsvoraussetzungen für IFRS 5 zum Bilanzstichtag nicht erfüllt. In diesem Fall käme es lediglich zu Anhangangaben nach IFRS 5.41 oder gar IAS 10. Aus bilanzstrategischen Gründen ließe sich hier eine Einigung unmittelbar nach dem Bilanzstichtag anstreben.

Erweiterte Ausweispflichten hinsichtlich GuV und Kapitalflussrechnung (KFR) ergeben sich für eine Veräußerungsgruppe, falls es sich hierbei um einen aufgegebenen Geschäftsbereich handelt. Dieser ist nach IFRS 5.32 ein Unternehmensbestandteil, der als zur Veräußerung eingestuft wurde und gleichzeitig einen gesonderten, wesentlichen Geschäftszweig oder geographischen Geschäftsbereich darstellt. Die Begriffe des wesentlichen Geschäftszweigs sowie des geographischen Geschäftsbereichs werden jedoch nicht näher nach IFRS definiert. Für den Bilanzersteller bieten sich damit wesentliche Gestaltungsspielräume. [23] Als Minimalanforderung wird nach IFRS 5.31 lediglich verlangt: Dieser Unternehmensbestandteil muss in dem Sinne klar abgrenzbar sein, S. 272damit ihm die zugehörigen Cashflows eindeutig zugeordnet werden können. Folglich muss es sich wenigstens um eine zahlungsmittelgenerierende Einheit handeln. In der Praxis bereitet es kaum Probleme, die Existenz eines aufgegebenen Geschäftsbereichs nachzuweisen. Schwieriger ist indes die Widerlegung dieses Tatbestands, falls eine Vermeidung der zusätzlichen Ausweispflichten in GuV und KFR angestrebt werden soll. Für die Festlegung der Wesentlichkeitsgrenze ist ein geeigneter Maßstab zu wählen, etwa die relative Höhe der Umsatzerlöse. Orientierungspunkt ist auch dort die Entscheidungsnützlichkeit (IFRS 5.BC69).

Die zur Veräußerungsgruppe zählenden Vermögenswerte und Schulden werden im Kontext von IFRS 5 mit dem niedrigeren Wert aus ihrem Buchwert und dem auf das Mutterunternehmen entfallenden fair value less cost to sell (fvlcts) [24] der Sachgesamtheit bewertet. Bestandteile des OCI werden dabei nicht berücksichtigt. Die Ermittlung des fvlcts erfolgt zumeist mittels eines Unternehmensbewertungsverfahrens, wodurch eine Reihe subjektiver Elemente in die Bilanzierung einfließt. Ein in späteren Perioden auszuweisender Veräußerungserfolg aus Konsolidierung lässt sich daher vorab im Ergebnis aus aufgegebenen Geschäftsbereichen kaschieren. [25] Übersteigt der Wertminderungsbedarf für die Veräußerungsgruppe die Buchwerte der Vermögenswerte, die den speziellen Bewertungen des IFRS 5 unterliegen, so ist die Bilanzierung des übersteigenden Betrags nicht eindeutig geregelt. [26] In der Literatur wird es dabei als zulässig erachtet, den übersteigenden Betrag, abweichend von der vorgesehenen Zuordnungsreihenfolge des IAS 36.104, auch den übrigen Vermögenswerten (bspw. Vorräten) zuzuordnen. [27] Im Ergebnis eröffnet sich hier die Möglichkeit einer höheren Bilanzierung des Abwertungsbetrags unter IFRS 5 als ohne IFRS 5.

1.2 IAS 36

Nur bei Veräußerung an konzernfremde Dritte kommt es zu einem gesonderten Bilanzausweis und einer gesonderten Bewertung. Daher wäre zuvor auch eine konzerninterne Veräußerung zu prüfen. Unabhängig vom Vorliegen eines aufzugebenden Geschäftsbereichs ist im Schließungsfall stets ein Wertminderungstest nach IAS 36.12(f) durchzuführen sowie die Nutzungsdauer und Abschreibungsmethode zu überprüfen (IAS 16.51). Liegen Anhaltspunkte für eine Veräußerung einzelner Vermögenswerte vor, sind auch diese wiederum gesondert auszuweisen und zu bewerten.

1.3 IFRS 10

Wird ein Tochterunternehmen veräußert (share deal), ist zusätzlich IFRS 10 einschlägig. Nach IFRS 10.20 ist zu dem Zeitpunkt eine Endkonsolidierung vorzunehmen, in dem das Mutterunternehmen die Beherrschung über das Tochterunternehmen verliert. Dies erfolgt entweder mit Wirksamwerden des Verkaufs oder der Liquidation der Gesellschaft. S. 273

In Anlehnung an IFRS 10.25 i. V. mit IFRS 10.B97 ff. berechnet sich der Endkonsolidierungserfolg aus dem Abgang eines Tochterunternehmens (TU) wie folgt: [28]

Aufgrund bestehender Unsicherheiten werden in Unternehmenskaufverträgen häufig erfolgsabhängige Kaufpreisbestandteile, etwa in Form von earn outs, vereinbart. [29] Während die Bilanzierung beim Erwerber in IFRS 3 geregelt ist, finden sich für den Veräußerer hierzu keine Regelungen. Eine mögliche Lösung bietet die analoge Anwendung von IFRS 3. [30] Ebenso enthalten Kaufverträge oft Gewährleistungsverpflichtungen des Verkäufers („reps &warranties“ [31]), für die eine Rückstellung zu bilden ist.

1.4 IAS 21

In bestimmten Fällen dürfen OCI-Komponenten, die nach IAS 21 gebildet wurden, auch vor dem Verlust der Beherrschung ergebniswirksam gem. IAS 21.49 aufgelöst werden. Wird das notwendige Betriebsvermögen aufgelöst oder liquidiert, so liegt auch ohne eine Anteilsveräußerung danach faktisch ein ausländischer Geschäftsbetrieb i. S. von IAS 21 nicht mehr vor. Allein die Reduzierung des Nettovermögens selbst kann dann als Abgang nach IAS 21.48D interpretiert werden. [32]

In Verkaufsfällen tritt der Verlust der Beherrschung zu dem im Vertrag festgelegten Übergangszeitpunkt ein. Steht der Verkauf unter der aufschiebenden Bedingung von behördlichen Genehmigungen, erfolgt der Übergang und damit die Endkonsolidierung erst bei Freigabe durch die Behörde. Bei einem asset deal oder einer Stilllegung wird der Verlust der Kontrolle durch den Liquidationszeitpunkt bestimmt. Je nach Entscheidung der zuständigen Gremien kann dieser Zeitpunkt nahezu beliebig festgelegt werden. Der Zeitpunkt des Abgangs des rechtlichen Mantels („Hülle“) und damit der Ausweis des Endkonsolidierungsergebnisses sollten dabei mit der Ergebnisplanung des Konzerns abgestimmt werden. Handelt es sich um ein defizitäres Unternehmen, wird aufgrund thesaurierter Verluste bei Endkonsolidierung zumeist ein positiver Endkonsolidierungserfolg ausgewiesen. [33] Allerdings sind zusätzlich landesrechtliche bzw. zivilrechtliche Regelungen hinsichtlich der Auflösung einer Gesellschaft zu beachten.

Bestehen Geschäftsbeziehungen zwischen einem aufzugebenden Geschäftsbereich und anderen Konzernunternehmen, kann es zum Konflikt zwischen IFRS 10 und IFRS 5 kommen. Nach IFRS 10 sind sämtliche internen Aufwendungen, Erträge, Forderungen und Schulden zu eliminieren, unabhängig davon, ob hierbei der aufgegebene Geschäftsbereich betroffen ist. Hierzu liefern die IFRS derzeit keine eindeutige Regelung. Als Füllung dieser Regelungslücke kann der Regelungszweck des IFRS 5 herangezogen werden. [34] Der Bilanzadressat soll mit IFRS 5 darüber unterrichtet werden, mit welchen Bilanz- und GuV-Beträgen künftig nicht mehr zu rechnen ist. Danach sind Eliminierungsbuchungen im aufzugebenden Bereich vorzunehmen, wenn die konzerninternen Geschäfte künftig auch weiterhin anfallen. Andernfalls erfolgen diese Buchungen im fortgeführten Geschäftsbereich. [35] Allerdings scheint der Standardsetter künftig den Vorrang des IFRS 10 zu favorisieren. [36] Die Literaturmeinung hierzu ist uneinheitlich. [37] Bis zu einer endgültigen Regelung durch den Standardsetter bestehen daher Bilanzierungsalternativen (vgl. auch das nachfolgende Bilanzierungsbeispiel).

Handelt es sich bei der Veräußerung eines Tochterunternehmens um eine konzerninterne Umstrukturierung („Umhängen“ einer Beteiligung im mehrstufigen Konzern), so besteht nach IFRS eine weitere Regelungslücke. [38] Je nach Konzernverständnis lässt sich diese Transaktion wie eine Transaktion unter konzernfremden Dritten ( separate reporting entity approach ) oder als innerkonzernliche Transaktion mit Buchwertfortführung und ohne Ergebnisauswirkung nach dem common control-Konzept abbilden. [39] Diese fehlende Regelung nach IFRS eröffnet damit weitere bilanzpolitische Freiheiten. [40]

Nicht weiter betrachtet werden soll eine Bilanzierung während der Abwicklungsphase. Diese Sachverhalte wären gesondert zu prüfen. [41] S. 274

2. Vergleich der Desinvestitionsalternativen

Nur beim share deal kommen IFRS 5 und IFRS 10 zur Anwendung. Folglich existieren hier auch die größten Gestaltungsspielräume. Bei einem asset deal und einem share deal existieren zunächst einmal die Auslegungsmöglichkeiten des IFRS 5. In Abhängigkeit des Ergebnisses des Desinvestitionsobjekts kommt hier dem Zeitpunkt der Auflösung des rechtlichen Mantels eine große Bedeutung zu. In der Periode der Endkonsolidierung wird das Konzernergebnis durch diesen Ergebnisbeitrag beeinflusst.

Die einzelnen Alternativen sind aber auch mit Risiken behaftet. So kann es beim share deal zu Rechtsstreitigkeiten über gegebene Garantien kommen. Die Auflösung des rechtlichen Mantels beim asset deal oder bei der Stilllegung kann sich um eine Periode verzögern, da sich die rechtliche Abwicklung als schwierig erweist. Derartige Risiken und Nebenwirkungen sind daher stets mit einzukalkulieren.

Es besteht auch nicht immer die uneingeschränkte Wahl zwischen den genannten Desinvestitionsalternativen. Auch wenn der share deal, insbesondere im Rahmen der proaktiven Desinvestitionsstrategie unter bilanzgestalterischen Aspekten, die größten Gestaltungsmöglichkeiten liefert, wird er nicht immer durchführbar sein. Bei einer defizitären Tochter oder einem schlechten Geschäftsmodell wird mitunter ein Käufer schwer zu finden sein. Dann bleiben nur asset deal oder Stilllegung als Alternativen übrig.

Übersicht 3 gibt einen Überblick über die Gestaltungsmöglichkeiten der Desinvestitionsstrategien.

Welche Auswirkungen die Auswahl von einzelnen Alternativen auf relevante Kennzahlen haben können, demonstriert das folgende Kapitel.

IV. Bilanzierungsbeispiel einer Desinvestition

1. Ausgangsdaten [42]

Der M-Konzern besteht aus dem Mutterunternehmen M-AG sowie dem Tochterunternehmen TU-AG, an dem die M-AG zu 80 % beteiligt ist. Zum 31. 12. t2 ergeben sich die in Übersicht 4 dargestellte vorläufige Konzernbilanz und Konzern-GuV (Zahlenangaben in GE).

Der Beteiligungsbuchwert i. H. von 680 wurde mit dem Eigenkapital verrechnet. Weil die TU-AG nicht mehr in das strategische Konzept des Konzerns passt, hat der Vorstand beschlossen, die Gesellschaft an konzernfremde Dritte im Rahmen eines share deals zu verkaufen. Zum 31. 12. t2 sind alle Voraussetzungen für den Ausweis und die Bewertung nach IFRS 5 für einen aufgegebenen Geschäftsbereich erfüllt. Der Verlust der Beherrschung und damit der Endkonsolidierungszeitpunkt ist der 1. 1. t3. Der beim Erwerb von TU ermittelte und gem. IAS 21.47 umgerechnete goodwill i. H. von 200 geht bei der Veräußerung in voller Höhe ab. Ab dem Zeitpunkt der Umgliederung nach IFRS 5 unterbleibt eine weitere Währungsumrechnung. Für den fvlcts wurde durch ein DCF-Verfahren ein Wert von 624 (Veräußerungspreis) ermittelt. Sollte sich ein außerplanmäßiger Abschreibungsbedarf für die Abgangsgruppe ergeben, ist dieser auch auf kurzfristige Vermögenswerte zu verteilen. An Veräußerungskosten werden 20 geschätzt. Zusätzlich erhält der Käufer eine Garantiezusage (reps & warranties) von 10. Ferner enthält der Verkaufspreis einen variablen Bestandteil von 30 (earn out). Ferner bestehen i. H. von 300 konzerninterne Umsatzerlöse. Steuerliche Aspekte bleiben unberücksichtigt. Im Rahmen der Erstellung des Konzernabschlusses sind daher die Regelungen des IFRS 5 zu berücksichtigen.

2. Berücksichtigung von IFRS 5

Im ersten Schritt sind die Vermögenswerte, Schulden sowie die GuV-Posten umzugliedern. Die GuV-Posten sind ebenso wie die Posten der Kapitalflussrechnung auch für das Vorjahr anzupassen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurde im Beispiel auf Vorjahresangaben verzichtet. Die Aufschlüsselung der einzelnen GuV-Posten des nicht fortgeführten Geschäftsbereichs darf statt in den notes auch direkt in der GuV erfolgen (Matrix-Darstellung). Die Matrix-Darstellung statt des zumeist üblichen Einzeilenausweises wird für das vorliegende Beispiel jedoch präferiert, weil sich hierdurch Kennzahlen leichter ermitteln lassen. Somit ergibt sich folgende Bilanz:

Gemäß Sachverhalt ergibt sich folgender Abwertungsbedarf für die Veräußerungsgruppe: [43]

Unter Berücksichtigung dieses Wertminderungsbedarfs, der im Ergebnis aus fortgeführten Aktivitäten gebucht wird, sowie der Eliminierung der konzerninternen Erträge und Aufwendungen ergibt sich somit der folgende Konzernabschluss:

Die Entscheidungsnützlichkeit einer solchen Darstellung ist äußerst fraglich. Die Darstellung nach dem incremental approach [44] erweist sich als zutreffend, sofern künftig die Generierung von Umsatzerlösen zwischen der M-AG und der TU-AG unterstellt wird:

Hier werden die Umsatzerlöse der M-AG (300) unkonsolidiert ausgewiesen. In gleicher Höhe erfolgt eine Kürzung der Umsatzerlöse im aufgegebenen Geschäftsbereich, wo auch der Materialaufwand korrespondierend gekürzt wird. Die alternative einzeilige Darstellung des aufgegebenen Geschäftsbereichs führt dann zu folgender Darstellung:

Die Höhe der außerplanmäßigen Abschreibung hängt auch von der Höhe des mittels DCF-Verfahren geschätzten Verkaufspreises ab. Durch die zum Teil subjektiv beeinflusste Einschätzung der Parameter bei diesem Bewertungsverfahren gelingt es, Einfluss auf die Abschreibungshöhe und damit auf das laufende Betriebsergebnis zu nehmen. Gelänge es der M-AG, die Anwendung von IFRS 5 zu vermeiden, würde die außerplanmäßige Abschreibung von 240 im Berichtsjahr komplett entfallen. Könnte überdies der Ausweis als aufgegebener Geschäftsbereich vermieden werden, würden Umsatzerlöse von 3.220 (+ 13,85 %) ausgewiesen werden. Das laufende Geschäft würde dadurch besser dargestellt, als es tatsächlich ist.

Hierzu bilden die Zahlen der RHÖN-KLINIKUM AG ein anschauliches Beispiel. Folgende Datenkonstellation ist gegeben:

Im Jahr 2013 werden rd. 64 % der Aktiva separat nach IFRS 5 ausgewiesen. Dennoch erfolgt in der GuV kein Ausweis als aufgegebener Geschäftsbereich, was angesichts der Höhe des IFRS 5-Postens überrascht. Der Vergleich mit der GuV aus dem Jahr 2014 zeigt dann einen Rückgang der Umsatzerlöse aus dem laufenden Geschäft um rd. 50 %. Das laufende Ergebnis im Jahr 2013 war zu hoch ausgewiesen, weil ein Ausweis als aufgegebener Geschäftsbereich nicht erfolgte.

3. Endkonsolidierung

Zum 1. 1. t3 ist mit folgendem Ergebnisbeitrag aus Endkonsolidierung zu rechnen:S. 277

Im Folgejahr ist ein Gewinn aus Endkonsolidierung i. H. von 40 zu erwarten. Dieser ist ebenfalls im Ergebnis aus aufgegebenen Geschäftsbereichen auszuweisen. Dies gilt auch für earn out-Beträge sowie deren Veränderungen (IFRS 5.35). [45] Wäre die Endkonsolidierung ohne die Anwendung von IFRS 5 erfolgt, wäre im Endkonsolidierungserfolg noch der Firmenwert von 200 zu berücksichtigen gewesen, woraus sich aufgrund der Periodenverschiebung ein Endkonsolidierungsverlust von 160 ergeben hätte.

4. Kennzahlenermittlung

Die Ausweisvorschriften des IFRS 5 ermöglichen es dem Bilanzadressaten, sowohl prognosetaugliche Kennzahlen (ohne IFRS 5-Sachverhalte) als auch solche mit den tatsächlichen im Berichtsjahr angefallenen Abschlussposten zu berechnen. Dabei ist nach dem bilanzanalytischen Entsprechungsprinzip auf einen sachlogischen Zusammenhang von Zähler und Nenner zu achten. [46] Die Höhe der Kennzahlen ist letztendlich auch Ausfluss der oben erwähnten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden. Nachfolgend soll dieses Prinzip anhand von zwei Kennzahlen für das obige Beispiel demonstriert werden. [47] Als Zahlen für den fortgeführten Geschäftsbereich gelten die Zahlen der M-AG, die Zahlen der TU-AG als Zahlen des aufgegebenen Geschäftsbereichs. Für die Kennzahlenermittlung hinsichtlich der tatsächlich angefallenen Abschlussposten sind die Konzernzahlen relevant. Grundlage ist die GuV gem. incremental approach. Das Vorgehen ist auch auf weitere mögliche Kennzahlen anwendbar. Ermittelt wurden die in Übersicht 14 dargestellten Kennzahlen.

Im fortgeführten Bereich ist künftig mit einer Umsatzrendite von 9,37 % und einer EBIT-Marge von 8,54 % zu rechnen. Die S. 278tatsächlichen Werte für das abgelaufene Geschäftsjahr betragen 1,86 % bzw. 1,71 %. Im Beispiel ergeben sich für den aufgegebenen Geschäftsbereich negative Werte, weshalb hier keine Kennzahlenermittlung erfolgt. Ergeben sich dagegen positive Werte, lassen sich auch hier Kennzahlen ermitteln, wie das folgende Praxisbeispiel der RWE AG zeigt:

In diesem Beispiel fällt auf, dass das aufgegebene Geschäft eine wesentlich höhere Rendite erwirtschaftete als das fortgeführte Geschäft.

V. Zusammenfassung

Desinvestitionen gehören zum täglichen Geschäft und erfolgen aus unterschiedlichen Motiven und bilanzpolitischen Zielen. Es handelt sich hierbei um komplexe wirtschaftliche Sachverhalte. Zu dieser Komplexität kommt bei der Bilanzierung eine Vielzahl von Einzelregelungen hinzu. Gleichzeitig sind aber auch zahlreiche Ermessensspielräume und Regelungslücken vorhanden. Aufgrund der Vielzahl von Bilanzierungsmöglichkeiten sind Unternehmenskennzahlen, die auch als Maßstab für den Erfolg von Desinvestitionen dienen, hochgradig beeinflussbar. Mit einer Änderung des Regelwerks ist jedoch auf absehbare Zeit nicht zu rechnen. Damit bleiben auch künftig kreative bilanzielle Handlungsspielräume im Bereich der Desinvestitionen erhalten.