Dokument Liquiditätssteuerung in der Corona-Krise - Einrichtung einer Liquiditäts-Task Force zur Erhaltung der Zahlungsfähigkeit

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BBK Nr. 9 vom Seite 434

Liquiditätssteuerung in der Corona-Krise

Einrichtung einer Liquiditäts-Task Force zur Erhaltung der Zahlungsfähigkeit

Dr. Klaus Wolf

[i]Sonderberichterstattung zur Corona-Krise NWB AAAAH-44313 Spätestens mit der Corona-Krise hat die sonst übliche rentabilitätsorientierte Unternehmensführung eine Zwangspause erhalten. Vielerorts dominiert die Liquiditätssicherung die kaufmännischen Funktionen und die aktuellen Entwicklungen erfordern viel Solidarität und Durchhaltevermögen von der gesamten Belegschaft. Der Beitrag veranschaulicht neben den theoretischen Grundlagen auch die praktische Durchführung einer Liquiditätsplanung und -steuerung in Krisenzeiten. Kerngedanke ist, die unterjährige Planung mit den Ideen einer Liquiditäts-Task Force rollierend anzupassen, um somit eine Steuerung „auf Sicht“ zu erlauben. Sämtliche Ausführungen sind unternehmensspezifisch zu prüfen und anzupassen.

Eine Kurzfassung des Beitrags finden Sie .

I. Finanzplanung im Allgemeinen

1. Einordnung in die Finanzwirtschaft

[i]Finanzplanung als Teilelement der FinanzwirtschaftDie Finanzwirtschaft des Unternehmens hat zum Ziel, die für den Betrieb notwendigen finanziellen Mittel zu beschaffen und einzusetzen. Häufig differenziert man dies in die Aufgabenumfänge der Finanzierung, Investition, Planung und Kontrolle sowie dem Zahlungsverkehr:

  • Die Finanzierung sichert dabei die Beschaffung und Freisetzung notwendiger Finanzmittel z. B. durch Kredite, (private) Einlagen oder der Verwendung nicht notwendiger Vermögenswerte.

  • Daran anknüpfend beschäftigt sich die Investition mit dem Erwerb von materiellen und immateriellen Vermögensgegenständen, wie etwa Software, Gebäude sowie technische Anlagen und Maschinen.

  • Die regelmäßige Planung und Kontrolle von finanzwirtschaftlichen Vorgängen ist Gegenstand der Finanzplanung, in deren Mittelpunkt ein Finanzplan steht.

  • Die technische Abwicklung aller Ein- und Auszahlungen des Unternehmens stellt schließlich der Zahlungsverkehr sicher. S. 435

2. Funktionen der Finanzplanung

[i]Graumann, Finanzplanung/Liquiditätsplanung, infoCenter NWB LAAAC-28642 Die Finanzplanung beinhaltet alle Maßnahmen zur Aufrechterhaltung des finanzwirtschaftlichen Gleichgewichts. Dieses ist vielfach durch das Spannungsverhältnis zwischen Rentabilität, Liquidität und Sicherheit bestimmt (siehe Abb. 1):

2.1 Rentabilität

[i]Rentabilität = wirtschaftlicher ErfolgDie Rentabilität drückt den wirtschaftlichen Erfolg auf das eingesetzte Kapital aus. Beispielsweise beschreibt die Eigenkapitalrentabilität (in %) das Verhältnis zwischen dem Jahresüberschuss (Zählergröße) und dem Eigenkapital (Nennergröße) und lässt sich somit als erwirtschaftete Zinsrendite (Risikoprämie) auf das eingesetzte Kapital verstehen.

2.2 Liquidität

[i]Liquidität = ExistenzsicherungUm fällige Zahlungsverpflichtungen des Unternehmens jederzeit direkt erfüllen zu können, ist ausreichend Liquidität vorzuhalten. Dabei liegt eine Zahlungsunfähigkeit des Schuldners gem. § 17 Abs. 2 InsO vor, „wenn er nicht in der Lage ist, die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Zahlungsunfähigkeit ist in der Regel anzunehmen, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat.“ Diese gesetzlichen Vorgaben stellen eine Existenzsicherungsfunktion dar und konkurrieren möglicherweise mit den getroffenen Rentabilitätszielsetzungen.

Hinweis:

Eine zu hohe Liquidität ist jedoch aufgrund der regelmäßig schlechteren Verzinsung ebenfalls zu vermeiden. In der Corona-Krise rückt für die Unternehmen das Liquiditätsziel gegenüber der Rentabilität dennoch deutlich in den Fokus.

2.3 Sicherheit

[i]Sicherheit = RisikoabsicherungUnter der Dimension „Sicherheit“ ist im Rahmen von Investitions- und Finanzierungsentscheidungen die Begrenzung, ggf. der vollständige Ausschluss von (finanziellen) Risiken zu verstehen. Da grundsätzlich jede unternehmerische Entscheidung von Unsicherheit geprägt ist, mindert eine solche Unterlassenstrategie bzgl. Risiken tendenziell auch die Rentabilität. Außerdem ist zu beachten, dass eine mit Fremdkapital S. 436gesteigerte Liquidität vielfach zu Einschränkungen der unternehmerischen Unabhängigkeit führt. Die Kreditgeber machen von ihrem Einfluss in Entscheidungsprozessen zunehmend Gebrauch und schränken damit die Handlungsfreiheit des Managements ein.

3. Anpassung in der Corona-Krise

[i]Extrem verkürzter Planungszeitraum in der Corona-KriseDie operative, unterjährige Finanzplanung fokussiert auf einen kurzfristigen Zeitraum (rund sechs Monate). Die Erstellung eines Finanzplans erfolgt bedarfsweise, i. d. R. monatlich. Im aktuellen gesamtwirtschaftlichen Umfeld der Corona-Pandemie ist eine Steuerung „auf Sicht“ jedoch unabdingbar. Ständige Prämissenänderungen, wie ein abrupter Absatz- bzw. Verkaufsstopp, Produktionsschließungen, Kurzarbeit oder ein Abriss innerhalb der Liefer- und Wertschöpfungsketten, erfordern stark verkürzte Planungshorizonte (mindestens wöchentlich, ggf. täglich), um Liquiditätsengpässe frühzeitig zu erkennen und durch adäquate Gegenmaßnahmen anzugehen.

II. Zusammenhang zwischen Finanzplanung und Liquiditätssteuerung

1. Finanzplanung als Teil der Unternehmensplanung

[i]Wechselwirkungen zwischen den TeilplanungenDie Finanzplanung ist integraler Bestandteil der Unternehmensplanung. Regelmäßig ist die mittelfristige, operative bzw. eine hieraus abgeleitete unterjährige Planung die Grundlage. Es bestehen zahlreiche Wechselwirkungen zwischen den verschiedenen Teilplanungen. Unterstellt man einen kurzfristigen Betrachtungszeitraum, sind insbesondere die Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung von Relevanz. Dehnt man den Planungshorizont weiter aus, kommen zusätzlich vor allem noch Interdependenzen mit der Investitions- und Personalplanung hinzu. Veränderungen in einer der Teilplanungen wirken sich häufig direkt/indirekt auf die Finanzplanung aus. Da eine simultane Planungserstellung nicht leistbar ist, sind die jeweiligen Anpassungen sukzessive in den Ein- bzw. Auszahlungen im Nachgang zu adjustieren.

Abb. 2 veranschaulicht beispielhaft anhand eines Ein-Produkt-Unternehmens vorgenannte Wirkungszusammenhänge:

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